感谢论坛会员提供ERP手册，大家请下载参考；
ERP 手册
l 目的
l 了解 ERP
l 认识 ERP 各方面流程及主要构成部份
l 了解 ERP 各方面流程的目的
l 了解 ERP 各方面流程发生的作业
l 了解ERP流程在一个制造公司会涉及到不同的部门
l 认识 ERP 环境的主要专有名词及缩写字意
l 以计算机解决方案 ERP所涉及的目标及作业
¨ 第一部份 ─ ERP：是什么
为什要了解 ERP ERP 要是执行成功,能提供企业一个竞争优势，实时提供有用的信息作为决策之用，如帮助他们在适当时间购买和生产对的产品。
计算机化解决方案可提升企业在国内及国际市场的竞争力。
ERP 定义 ERP 就是企业资源规划(Enterprise Resource Planning)，其实并不是一个全新的领域，他是沿习早期的物料需求规划(mrp）和制造资源规划（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生产部门之外的各个部门营运信息，使经营者可以得到与决策者相关的适时信息。简单定义如下：
为一企业的策略规划(game plan)：规划及监控企业的所有资源：制造、行销、财务、和工程
从全球性企业应用观点，提供分布式的应用能力，如计画、排程、成本等应用功能于多层次的组织，如各工作中心、事业部及公司，也具有多国语言、多币别等应用。但严格来说ERP系统除因应全球性外，IT 技术应能满足以下八点:
1.主从式架构
2.SQL的关连式数据库
3.图形使用者接口(GUI)
4.多种数据库支持能力
5.前端决策支持功能
6.自动电子资料交换，包括能更有效与顾客和供货商沟通能力
7.主要运作系统能跨多种平台
8.标准的应用程序接口(Application Programming Interfaces; API)
ERP 益处 提供企业完整的营运仿真，其结果就是：生产力。
若能成功执行，可有下列益处：
˙降低库存 ˙减少报废
˙改善客户服务 ˙减少加班
˙改善劳动生产力 ˙更好的成本控制
˙减少采购成本 ˙全公司绩效
˙减少送货成本 ˙改善员工士气
假设…怎么办 ERP 预测未来产品出货的收入，和公司的所有营运计划皆相关，能提供有价值的〝假设…怎么办〞如：
假设对某一产品在30天内出货？需要多少额外的产能？那些工作必需延后？
假设新产品的销售量如原来市场预期，在材料及产能供应面，够支持他们的销售计划？
假设立刻推展这些新产品，需要准备多少库存？
ERP 帮助回答如上述问题，已远超过平常的材料流程、库存管制、和生产排程范围；对于公司分析计划、解决问题、和达成目标，提供一个方法。
一组应用程序工具 提供经理们更专业的经营方法，系统本质即为一逻辑技术安排，且藉计算机才能处理大量的资料。
整合制造、行销、工程、和财务为一团队，遵循一个共同的策略规划运作，改善以前较不紧密的关系。
制造常见的共通问题
当公司…………. 其结果为
˙不能规划需求什么 ˙高库存水准
˙不知道需求多少量 ˙材料短缺
˙无意义的到期日 ˙差劲的客户服务
˙缺乏厂商信任 ˙低劳动生产力
˙内部争论多 ˙低毛利
˙不遵守政策 ˙减弱预测力
˙不遵守生产排程 ˙差劲的品质/高重工率
˙使用不正确资料 ˙低员工士气
˙无法准时出货 ˙高报废率
ERP 的发展 为因应新的全球竞争环境，如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生的，即下一代 MRPII 系统。以前 mrp 仅针对材料需求问题，但公司问题不只存在生产方面，故更多公司需要的解决方案─计算机系统可辅助对公司问题的分析及解决。
1. 定义全公司的营运计划
2. 把营运计划再细分为产品线销售目标
3. 销售目标转为高层产品项的预测
4. 作粗略产能规划：即在系统建立各产品的主要资源(人员、机器、时间)清单，检核计划是否可行？
5. 将检核完结果即为 ERP 系统主要部份 ： MPS(master production schedule)
MPS 系统的软件程序包括高层产品项的预测和目前存量，补充存量和客户订单的状况比较。
MPS 监控资料并作调整：
˙取消已预测而未销售的产品(空出来的资源用在于
在销售中的产品)
˙增加对未预期的客户订单的生产
参照前置时间，产销排程师更可准确预测产品何时
出货给客户，同时要建立可行及实际的排程。
6. MPS 的结果(应证可行的生产排程)，再经由 mrp
系统计算：要买多少材料或生产那些，何时购进及生产。
产能需求规划 按排定的生产计划，检核各工作中心负载状况。如有紧急订单插入，帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车？
功能整合 ERP 系统的其它整合功能包括财务应用面：应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。
有了财务面的应用更可完整掌控受生产影响的利润情形。实质上，财务和生产功能整合才构成一真正的封回性的信息系统。
系统使用程度等级 A 级公司
˙用上所有系统模块，即形成一封回式系统(系统模块所
产出的信息可以再直接回馈于其它模块，形成一个不断
循环的过程)
˙使用全系统的信息来经营企业
˙大部份生产面发生的问题，皆可由系统的资料求解
˙整合财务和会计系统
˙系统即为公司的〝策略规划〞工具
B 级公司
˙物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线
˙不是经常使用系统帮助作采购计划
˙不依赖系统信息来经营企业
˙主要在库存管理及生产管制面，由系统取得主要的帮助
˙未导成一封回式系统
C 级公司
˙主要用到系统存货采购的技术，未用排程技术
˙现场管制的排程，仍以缺料表为主要依据
˙未导成一封回式系统
˙部份项目库存量减少的效益
D 级公司
˙仅作一般数据处理
˙库存帐不准确
˙无明确的主生产排程
˙未能从计算机化投资，取得一点效益
˙或许没有投入足够人力时间及努力
推行 ERP 失败的原因 :
1. 不合格的供货商援助 – 系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行 ERP软件包经验的人。
2. 供货商援助不足 – 供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。
3. 导入家数参考不足 – 至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并
尽可能安排多点人员访谈。
4. 无经验的项目经理 – 项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的，并知
道如何管理变革。
5. 无资深的项目成员 – 所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等
部门，应派资深人员参与。
6. 项目团队人数不足 – 不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人
员，在订好的合理时限完成作业。
7. 导入的任务和责任不清楚 – 成员间的责任不明是常有的问题，要确定
项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。
8. 缺乏高阶的支持 – 资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 :
系统能帮我作什么。
9. 缺乏各相关人员的承诺 – 态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不
知道能从中得到什么，他们将不会使用。
10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理 – 任何领域将使用或有
接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。
11.不适当的教育训练 – 当公司在减少预算在推行 ERP 系统，第一项目就
是教育训练，但这将影响长远的成功机会。
12.不确实的时间表 – 假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太
慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。
13.全面性的导入方式 – 设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作
管理改变。
14.不实际的交易问题 – 为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在
预估费用时过于保守。
15.不适当的导入预算费用 – 假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。
16.在导入过程中对所有利害关系人沟通不良 – 不会因过于公开和诚实的
沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。
17.不清楚的目标对导入 ERP 软件包 – ERP 软件需求要适合某些整体性
主要计划 – 经营策略
18.不清楚的绩效衡量和目的 – 假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，
对于导入 ERP 软件包的完成目标，是否有一致性的说词。
19.对导入顺利没有个人奖励 – 清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成
功机会。
20.不明白造成的结果假如导入失败 – 资深经理必须准备忍受，由于那些意
图逃避责任的人所造成的影响
21.ERP 软件对企业的需求适合度差 – 一个适度的需求分析和供货商挑选
程序，应可保证取得所要的特性和功能。
22.缺乏和其它应用系统完整的整合 – 整合功能是很关键性的，由其在多厂
环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果
的整体性分析(如: 作业成本制、策略来源)。
23.无正常解决议题程序 – 每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正
式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。
24.差劲的系统设计及架构 – 设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最
大的弹性。
25.不适当的流程设计的预先工作 – 企业需求会驱动流程再造，换句话说亦
在推动一系统规格，因此流程的改变要和ERP 导入同时进行。
26.料想不到由新流程/系统引起的工作设计变更 – 因为程序改变，工作功能
也需改变，因此要重新定义工作说明。
27.将软件包作过多的客修 – 愈少的客修需求，对软件包的整合、维护
、升级愈容易且便宜，时间也可以缩短。
28.差劲的规划及执行由旧系统的资料转换 – 确认旧资料是准确、完整的
以对的格式作转换，此资料自动转换作业不该经常发生的。
29.对政策及流程缺乏了解 – 任何对政策和流程的改变，要有清楚的说明文
件，并和受影响的人员沟通。
30.测试不够充份 – ERP 系统在导入前应由使用者作严谨的测试，决定规格
是否适当，假如包括客修规格，测试尤其重要。
31.缺乏适当的导航试行 – ERP系在完全公开前，应在一会议室作导航试行
，假如为多厂环境应在一个厂执行。也可以单一模块作导航试行，要作
进行追踪记录，假如成功，将帮助导入团队对软件的信心。
32.系统硬件设施不足 – 有时团队很明显地忘记如所有新的硬件应置于工
厂那里。
33.导入 ERP系统的资源不足 – 自动化并不总是代表人员可减少，假设从
完全无系统(不表无手动系统)到完整功能 ERP，第一次总需要有人去搜
集、输入、分析资料，并且也要执行计算机操作，如备份程序。
34.过多的开始准备事情 – 一些 ERP 软件包先要作很多先行作业，如设定参数及选择，加载大量可能不需要的资料，和其它系统建立复杂接口关系，并且装置复杂及不确定的硬件。
ERP 解决企业问题
1 缺料问题
1.1 不能决定材料的订购(自制)时间及数量
l 材料的供给/需求分析信息，以周或月的汇总时格，无法决定确定的交货日，只能用大概在月初或平均交货
l 无法主动建议该采取的行动，需靠分析所有材料的供/需信息
² 解法:
l MRP 模块所提供规划员作业信息(无时格)，帮助决定何时及下多少量的订单及藉例外信息管理，信息量约占 10~20%
时间推算 : 订购日=需求日–前置日
数量 : 毛需求–(在手+在单) + 提配+ ?? 安全存量
例外信息 :
Ø 该下新的采购单
Ø 取消无需求的采购单
Ø 原交货日重新排定至较早日期
Ø 原交货日重新排定至较晚日期
˙
˙
˙
1.2 不能重新排定采购单(自制)的交货日
l 生产计划改变造成材料交货日需更动
l 不考虑前置日或需求日
² 解法:
l 提供规划员例外信息
l MRP 延迟下采购单(自制)的功能，除非已到前置日
Ø 愈少的订购量，表愈有更动的弹性
Ø 尽可能愈晚下订购单愈好
ü 提供规划员作业的信息 :
例外信息(提前、延后、减量、下单 . . .)
无时格系统，细项资料用来作供/需分析
前置日抵扣推算订购时间
1.3 虚夸未交货(完工)量
l 100 pcs 订购量，供货商(制造部) 2 pcs 一直未交(完工)挂在单上(采购、制令未结案)，2 pcs 仍视为供给
² 解法:
您现在所在的位置：
