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    进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。1991年，美国IBM公司和Tower Perrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源管理看作是组织成功的关键，90％以上的人预计到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门[1][①]。在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。在我们确定人力资源管理及其重要性的同时，必须对今天人力资源管理理论和实践的发展历史做一个回溯，这对认识人力资源管理以及其对组织发展的作用有着深刻的意义。本章通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，阐述了人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源管理及其特性进行了讨论。
 
第一节 从人事管理到人力资源管理
一 人事管理的出现
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。
（一）科学管理理论在人事管理中的应用
如同管理的其他活动一样，人事管理在本世纪初发生了重大的变化。20世纪初叶，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用。它对人事管理产生了重大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。
在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁；几乎所有的企业都认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所有员工的生产力不可能完全相同。泰勒、弗兰克（Frank）、莉莉安·吉尔布莱斯（Lillian Gilbreth）和亨利·甘特（Henry L.Gantt）等人相信，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒提出了科学管理的四个原则[2][②]：
（1）对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。
（2）科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。
（3）与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。
（4）管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被推到了员工身上。
泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。
然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资关系，如提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、低工资、恶劣的工作环境和高压式的管理所造成的不满情绪。但是，由于当时管理中的家长式管理方式使这些福利措施不能完全为企业所接受，同时由于20世纪30年代的美国经济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些计划也被逐渐取消。
尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。
    （二）霍桑实验和人际关系运动
由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的唯一因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。1924年到1932年间，哈佛商学院的梅奥（Mayo）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以来最著名的管理研究成果[3][③]。霍桑实验证明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、领导风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要的影响。因而，对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。培训主管、强调对员工的关心和支持、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业所采用，人事管理人员负责设计和实施上述的各项方案，人事管理的职能被极大地丰富了。
无庸质疑，人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，但在提高员工产出和增加员工满意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点：
（1）这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。
（2）这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产力来说可能几乎没有影响。
（3）这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。
（4）这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。
从20世纪50年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不能适应当时的人事管理需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要的目标，只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。
（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响
人际关系理论是建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用，而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性”[4]④]。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。[
组织行为学对人事管理理论与实践的影响在20世纪60年代和70年代达到了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了一定的影响。早在1913年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H. Munster-berg）就出版了它的《心理学与工作效率》一书，对早期的人事管理产生了很大的影响。他的主要贡献在于：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现，测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工录用的一种辅助手段[5][⑤]。
组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这三个理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的X理论和Y理论以及赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健双因素理论。
根据马斯洛的需求层次理论，人事管理应首先通过薪酬体系、工会合同和任职期得到满足等外部活动来满足员工的较低层次的需求即：生理需要和安全需要。而更高层次的需要如：社会需要、尊重需要和自我实现需要则通过提供培训、开发职业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。马斯洛的需要层次理论虽然得到了广泛的认同，尤其是在实际工作的管理者中，但是，研究未能对该理论提供验证性的支持。
麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的[6][⑥]。一组是“坏”员工的4种假设即X理论；另一种是“好”员工的4种假设即Y理论，因而，“好”员工的管理方式和激励方式不同于“坏”员工的管理方式与激励方式。麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据表明在接受Y理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。
赫茨伯格（Herzberg）的激励－保健理论指出，个人与工作的关系是一种基本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。通过调查，赫茨伯格认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。所以，赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在工作中激励员工，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为激励因素。当然，赫茨伯格的保健－激励理论也存在许多问题，如其运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部因素。赫茨伯格的这一理论在一定范围是有效的，它可以揭示满意度，但它不是一个真正的激励理论，它还忽视了环境的变量。
上述早期的激励理论虽然广为人知，提出了很多有价值的建议，但遗憾的是它们经不起严密的推敲。进入20世纪70年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（Alderfer）的ERG理论、麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际材料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理理论与实践中。
二 人力资源管理的提出
在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter·F. Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及它们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”①。
正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1认为员工不想工作的假设；2忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。
彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。
 
第二节 人力资源管理的发展
一 人力资源管理发展过程中的早期理论
（一）巴克和人力资源职能理论
在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克（E.Wight Bakke），一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论的。巴克讨论了一个被忽视了的管理职能——人力资源管理，他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。
在著作《人力资源功能》中，巴克还详细阐述了人力资源的管理职能是如何成为一般管理职能的一个部分，并经过仔细的考虑提出了这一职能的一些原则。他知道通常的管理工作是指为了实现组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这些资源包括资金、生产资料、市场、想法和人。巴克认为对组织中任何一个资源的不善管理都将削弱整个组织的绩效，“对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是因为他们是经理”。因此，巴克从以下七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围①：
（1）人力资源管理职能并不是一个特殊的职能，它必须适应一定的标准，这个标准就是“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体…”。
（2）当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资源管理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。
（3）人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要使企业所有员工能有效地工作和取得最大的发展机会，在最充分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率。
（4）人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。人力资源管理应该能改进员工的工作程序、工作关系和增加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛苦而产生的要求增加报酬的情况，
（5）人力资源管理职能并不只和员工有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。
（6）人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。在这种情况下，直线管理（业务管理）在期望、控制和协调等其它的活动方面承担着基本的人力资源职能。
（7）所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
巴克关于人力资源管理职能理论的阐述是非常清晰的，即使是在工会理论、管理理论和公共理论方面，它的理论都是很有影响的。然而，他的人力资源管理职能理论还是在随后的年代里被忽视了。
彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对他们进行全面的管理。他们的观点对企业界和学术界开始产生了影响，“人力资源”一词偶尔开始见诸于企业界和学术界，尽管有时并没有对它进行深刻的描述。
在1964年，皮尔格斯(Pigors)、迈尔斯(Myers)、和马姆(Malm)等人编辑了《人力资源管理：人事行政管理读本》一书。这本书是以皮尔格斯和迈尔斯早期所著的《人事行政管理读本》（1952年）一书为基础的。皮格尔斯等人在1964年的书中主要强调这样一种观点，即管理人是管理的中心，是第一位的。他们把“人力资源的管理”看成是比人事管理更广泛和更全面的一个概念。
通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到在20世纪50年初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源于萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展而来的，这种转变适应了后工业化时代经济和社会发展的要求，因而也是必然的。虽然，早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段——人力资源管理。
（二）迈尔斯和人力资源模式理论
在1965年，《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈尔斯（Raymond E. Miles）的一篇论文，由此，“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。迈尔斯关于管理态度的调查显示，大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。他还建议在管理中用人力资源来代替员工的概念。
人力资源模式理论指导管理人员如何充分满足员工的经济需求。该理论认为，管理人员应把员工作为一个单个的人，要关心员工的福利和幸福。简单地讲，就是通过沟通，使员工确信他们对组织来说是非常重要的。另一方面，迈尔斯的这一理论是对麦格雷戈、李克特(Likert)等人理论的综合，他也认为员工的经验和知识对组织具有很大的价值；员工参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我控制的目的，从而实现提高员工生产力和工作满意度的目标。
虽然从1965年至1970年，“人力资源”和“人力资源管理”的概念没有过多地出现在相关的学术著作中，但是，人力资源的概念在管理学领域得到了较为确切的解释。这在很大程度上归功于迈尔斯在1965年发表的上述那篇论文。
二、人力资源管理理论的发展
在20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展。在1972年，作为经理培训组织的美国管理协会(AMA)出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的《改革人力资源管理》一书，是一本供高级管理人员和员工关系管理人员阅读的实用手册。在书中，达特尼克强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。美国管理协会也变成了人事经理协会，它开始致力于提高人事经理的作用和重要性。在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安全与健康。
（一）人事/人力资源管理理论
70年代的中期，人力资源管理的定义发生了变化，“人力资源管理”一词已为企业所广为熟知，在大多数教科书里，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。许多作者（通常是传统的人事管理或人际关系学者）在教科书中把人力资源管理和人事管理等同起来。正如罗宾森（Robbinson）在《人事/人力资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务[7][⑦]。
彼得森(Peterson)和翠西(Tracy)在1979年的《人力资源系统管理》一书中对此理论做了进一步的阐述。他们认为人力资源管理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。然而，关于这一学科究竟应该称为人事管理还是人力资源管理的问题，他们没有给出明确的答案。随后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer)等人用人事/人力资源管理这一名称解决了这个问题[8][⑧]。人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。在被调查的很多教科书中，人力资源管理被定义为人事管理，主要是研究管理人员尤其是人力资源管理人员所从事的工作或应该承担的工作。
那么，人事管理真的就是人力资源管理的代名词吗？或者说这种名称的变化究竟意味着什么呢？这种改变是否引起了人事管理活动主要方面的变化，如人员配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？1992年斯托瑞（Storey）通过对人力资源管理内在特征的分析回答了上述问题。斯托瑞认为在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点又分为3大类：信念和假设、战略领域以及重要程度[9][⑨]。
根据斯托瑞的理论，人力资源管理的活动中心已经由国内转向国外甚至全球。现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源管理的环境，以及人力资源的健康保护和受教育程度。从组织的角度来看，人事管理是管理人的活动，而人力资源管理的活动则更多地是参与组织战略发展规划的制定与实施的活动。从管理实践来看，人力资源管理人员与业务管理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务管理人员是人力资源部的一个外部客户。当人力资源管理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的主要目标也就发生了变化。人事管理的目标是吸引、留住和激励员工，而人力资源管理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。虽然人事管理的这些目标对人力资源管理来说仍然是重要的，但要达到和实现上述人力资源管理所关注的那些目标才是人力资源管理的关键所在。
人事管理注重的是开发人力资源的产品和服务，而人力资源管理则更为关注人力资源对企业和经理的影响。近年来，人力资源管理人员已经从专业人才变为通才，每一个人力资源管理人员都必须掌握多种技能，而在人力资源部门内部，出现了不同专业人员之间相互合作的团队。人力资源部和员工之间的关系也从对抗和不平等转为协商一致和平等。人事管理的实践是以个体为中心，人力资源管理是以团队为中心，对人力资源的开发也由个体转向了团队。
通过斯托瑞的上述分析，使我们看到了人事管理与人力资源管理之间的差别，它反映了人事管理在向人力资源管理转变过程中人事管理活动的变化。
（二）20世纪80年代人力资源管理理论的发展
80年代初期，彼得·德鲁克和巴克关于人力资源管理的特征被重新提了出来。经过这么一段长时间的认真思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论，来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这种理论的观点是和巴克关于人力资源管理职能与其他管理职能同等重要的观点不谋而合的。
1982年，逖凯（Tichy）、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人最早提出了这一理论。随后，贝尔德(Baird)、麦休拉姆(Meshoulam)和戴盖乌(DeGive)在1983年，布兰克(Burack)在1985年，戴尔(Dyer)在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们采用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事/人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。它和斯托瑞从人事管理与人力资源管理差异性推导出人事/人力资源管理与人力资源管理的方法不同，但是得出的结论却是相同的。
最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。
 

利益相关者的利益
股东
管理层
员工群体
政府
社会
工会
 
具体情况要素
劳动力特征
经营战略和条件
管理层概念
劳动力市场
工会
任务技术
法律和社会价值观
 
人力资源管理政策选择
员工影响
人力资源流动
报酬体系
工作体系
 
人力资源产出
投入
能力
一致性
成本－收益
 
长期效果
个人福利
组织有效性
社会福利
 
 

 
                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图1-1 人力资源管理范围示范图
资料来源：迈克尔·比尔等：《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998。
 
不过，比尔等人在1984年的论述中并没有明确地提到战略的概念，他们只是把讨论的重点集中在了人力资源管理政策选择的四个方面。比尔等人认为在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即：1 员工影响；2 人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；3 报酬制度；4 工作系统。图1-1反映了比尔等人描述的人力资源管理活动的范围。从图1-1可以看出，比尔所说的人力资源管理政策有两个主要的影响因素：具体情况要素和利益相关者的利益。这些具体要素在人力资源管理政策形成时扮演着约束的角色，同时，有可能受人力资源管理政策影响。人力资源管理政策也被众多的利益相关者的利益影响着。除非这些政策满足所有利益相关者的需要，否则，组织将会遇到麻烦，将遭受失败的命运。同样，人力资源管理政策也影响着组织的直接产出——员工总的能力、员工投入、员工目标和组织目标的一致性以及人力资源管理实践总的成本—收益，并有一定的长期后果。另一个方面，人力资源管理的政策选择也是一个循环的过程。人力资源管理政策的选择影响了组织的产出，对个人福利、组织有效性和社会福利都有长期的影响。但是，长期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。
在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的特征相比较，比尔等人的理论更注重成本效应和竞争力，甚至把它们看成是人力资源管理仅有的几个产出。
三 人力资源管理发展中有关问题的讨论
自从彼得·德鲁克在1958年首次提出“人力资源”的概念以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经济社会和科学技术的迅猛发展，人力资源理论和实践也必将随之而发展。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。这些讨论主要集中在：人力资源管理的定义、人力资源管理的环境、人力资源管理战略、员工技能的多样化、劳资关系问题、员工/企业利益关系等方面。
（一）关于人力资源管理的定义
我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理的定义总结成为三类。
第一类是由彼得·德鲁克、巴克等人提出，比尔、莱文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源，组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益[10][⑩]。
第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、罗宾斯、斯特劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，是可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，德斯勒就认为人力资源管理即人事管理，是指：“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”（《人力资源管理》，第六版，1999年）。
第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在80年代末提出的。作为员工之上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。
长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。“人”作为组织中一个有价值的资源，这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系的学者所接受。在这种情况下，人力资源管理的定义反而变得模糊不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。因为，他们都在从各自的研究领域来解释人力资源管理。
总之，笔者认为，所谓人力资源管理，主要指的是对人力――这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理都将成为其现代科学管理的核心[11][11]。
（二）人力资源管理的环境
对于人力资源管理环境的争论主要集中在人力资源管理应在多大程度上考虑组织的外部环境，诸如组织外部的社会问题对组织的影响。一种观点认为，只要对组织的人力资源管理有利，能够使组织尽可能提高效率和效益，人力资源管理就应该更多地考虑这种外部环境对人力资源管理的影响。另一种观点认为，仅仅考虑组织对环境的影响以及它对供应者如有技能的员工的依赖程度就足够了。
（三）人力资源管理的战略
在人力资源管理如何变得更具有战略性方面也存在不同的看法。对组织来说具有战略意义的许多重要问题，如健康保护、教育等，还没有成为人力资源管理的重要方面。在这些方面，人力资源管理还没有承担起它所应承担的责任。也有人认为，人力资源管理的职能没有必要扩展到这些方面。然而，有一个事实是目前大多数组织都存在的，即人力资源管理人员对组织整体运作，如战略规划、发展方向、生产经营等方面的知识和信息缺乏了解。因此，人力资源管理人员可以为业务部门提供最好的服务，但那只是作为“后台作业”的一种供应商式的服务，而不能象业务部门那样成为组织活动的中心，成为业务部门的一个平等的伙伴。这就使得人力资源管理无法进一步发挥它在企业战略上的作用。
（四）员工技能多样化
如果人力资源专业人员需要进一步培训或掌握一定的科学技术知识，那么，如果仅仅在有限的范围或实践上进行培训，是否就能达到目的以提高他们的效率。薪酬专家能够从事甄选测试技术的开发工作吗？对此，学者们有不同的看法，他们的主要分歧在：人力资源专业人员是否只需要学习有关人力资源管理方面的知识而不必需要掌握有关战略管理方面的知识，他们难道只需要学习传统的人事管理技能而可以不了解有关心理学方面的知识吗？
（五）劳资关系问题
传统上员工和管理人员之间是一种对立的关系，那么现在是否有可能在他们之间建立一种和谐的关系模式呢？他们之间有共同点吗？劳资之间的冲突是否会一直存在下去？人力资源管理专业人员是破坏员工的实际利益的资方合伙人吗？当然，这里所说的合伙人的角色对于人力资源管理来讲，不是指人力资源管理的目的是实现经理的利益，而是指企业的利益。我们是否有理由假设经理（包括人力资源经理）在实现企业利益上比在其他方面做得更好呢？还是说，人力资源经理和其他经理与员工共同努力以实现企业和团体的最大利益，这才是真正意义上的合伙人关系。对于这些问题，许多学者的观点还没有达到统一或是趋于一致。上述问题也是当代人力资源管理理论和实践在劳资关系上需要探讨的问题。
（六）员工和企业的利益问题
霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了这些问题，在一些个人主义盛行的国家，采用团队方式的人力资源管理实践是否恰当，是否符合道德规范？如果我们不考虑员工在团队中的工作效率是否有助于提高工作质量，那么我们还能继续实施这种方法吗？总之，员工可以接受这种方法，但是，从长远来看，这种方法对他们是最有利的吗？同样，在一个团队中，新老员工都享受由团队的生产率决定的平均工资标准，这样公平吗？还有，要求员工互相评估，这和要求员工之间建立一种和谐一致的目标模式相符合吗？或者决定聘用谁、解雇谁，这也是公正和合理的吗？在这一系列活动过程中，组织是希望员工本人代表自己做出决定，还是希望员工通过他们的组织——工会来做出决定？当人力资源管理实践的范围逐步扩大的时候，组织正在变得比工会更加吸引员工吗？员工的授权是否变得越来越大？这些问题的出现，反映了人力资源管理和实践在日益变化的社会环境的影响下所产生的困惑和矛盾。
简而言之，在20世纪，组织中人力资源管理的原则已经发生了彻底的变化。现在，组织和人力资源管理专业人员可以选择多种管理方式。许多学者也可以表达他们对人力资源管理中存在的问题的看法，但是，他们都未能回答上述所有问题。
 
第三节    变化中的人力资源管理
 
当人类前进的脚步由后工业化社会迈入知识经济社会时，传统上的人事管理已被“人力资源管理”所代替，这种比名称改变更为重要的，是企业开始推行以“人”为中心的人力资源管理，它反映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化与发展。日益增强的有效的人力资源管理正在影响着组织的行为，而这不论是大的组织还是小的组织。与此同时，对于组织的成功而言，人力资源管理变得愈加重要。许多组织已经认识到人力资源就是组织中最具有竞争优势的资源。这也反映出在外部环境不断变化的今天，组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的运作和领先的科学技术，还必须依靠人力资本的优势来维持组织的竞争优势，并使组织取得成功。在这之前，无论是人事管理还是后来的人力资源管理，都没有象今天这样对组织的发展和生存具有如此重要的作用。现代的人力资源管理就是为了保证有效地利用人们的才能实现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社会的不断发展和变化，人力资源管理面临着前所未有的挑战，人力资源管理在管理活动、管理作用和管理职能方面都发生了或正在发生着变化。
一 人力资源管理的挑战
（一）人力资源环境的挑战
    人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面：
（1） （1）    经济和技术的变化；
（2） （2）    劳动力的可用性和质量问题；
（3） （3）    人口多样性的问题；
（4） （4）    组织的重建。
经济变化使聘用和就业的方式发生了改变，其中一个主要的变化是许多行业从传统产业转向服务业、电信业和信息业。这种转变已使一些组织不得不减少员工的数目，而其他一些组织则必须吸引和留住以前他们就需要的具有不同能力的人才。此外，来自全球竞争者的压力也迫使许多企业停产、采用新的管理方式、提高劳动生产力和降低劳动成本以使自己变得更具竞争力。而信息技术的快速发展，特别是和网络相关的信息技术已经使所有形式的组织发生了众多的变化。
    今天，由于具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，劳动力存在结构性的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力则严重供给不足，这使人力资源管理在聘用和培训员工上带来了更大的压力。在未来的几年中，许多就业团体和企业将需要受过更高教育的工人，相对而言，需要更高知识的职位数目将以更快的增长速度增加。这种增加将使那些没有高中文凭或合适的大专文凭的人很快处于劣势，他们的就业机会仅限于最低收入的服务性职位。简单地说，就是许多需要知识和技能的职位与员工以及申请职位者所拥有的知识和技能之间的差距在日益增大。一些调查研究指出，在许多企业，雇主可能难以招募到受过充分教育和培训的员工。在美国，调查结果表明，大约一半的劳动力需要或将来需要新的培训或加强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术变化。同时，许多拿到更高文凭的人正在非技术和科学的领域工作，而不是在从事工程和计算机领域工作，而在后一领域就存在着职位增加和员工供给之间的最大差距[12][12]。
当前劳动力的性别和年龄结构已经发生了戏剧性的变化，妇女在劳动力中所占数目比以前任何时候都大，劳动力年龄也将有继续增大的趋势。劳动力性别和年龄结构变化的结果使组织的人力资源管理不得不适应来自外部和内部劳动力的更多的变化。劳动力老龄化问题也意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问题。而解决这一问题的方式是使用非全时员工和灵活的员工聘用方法。同时，当许多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，人力资源将面临着重要的挑战，这种挑战就是使代替他们的员工必须具有老年员工所拥有的能力和工作行为准则。
在过去几年中为了使自身更具有竞争力，许多组织进行了重组。同时，为了确保全球竞争力，他们在相同产业中进行公司合并。我们已经看到，在银行、石油化工和电讯产业出现了许多大规模合并。现在这种合并和重组已经扩大到了许多其他产业。
作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力，减少经理层级、关闭工厂、和其他组织合并以及向外安置员工。通常的转变是减少组织管理层级，使他们扁平化和提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员的变化这一重要挑战。
（二）人力资源管理的挑战
戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。
1    1        全球化
沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球性的敏感度和人事能力。
2    2        竞争力与人力资源的价值链
未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和顾客形成一个价值链团队。
3    3        通过降低成本和加速增长来创造利润
    创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。
4    4        以能力为本
    在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1） 建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（3） 应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。
5    5        广泛的变化
    我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。
6    6        技术
    在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便携式无线电视机“Airboard”，它具有10.4英寸的液晶显示屏，并利用无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的一个组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。
7    7        吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
    在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，一个能够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。
8    8        改良并不是转型
    1980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，转型就发生了。转型不是一件简单的事情，但如果组织的转型获得成功，将比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长、比任何一个市场都大。在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持这种转型。
人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，要求人力资源管理的理论与实践必须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理的活动、管理作用和管理职能发生变化。
二 人力资源管理活动和职能的变化
当代人力资源管理的核心是对组织的贡献，即如何使组织取得成功、如何使组织更具有竞争力。根据舒勒和胡博（Schuler & Huber，1993）的理论，人力资源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标相一致的，是为组织目标服务的。他们把这一和组织目标相一致的人力资源管理目标分为三个层次，即直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标是通过组织中有效的人力资源管理是来维持组织的生存、促进组织的发展和利润的增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。舒勒和胡博以图1-2揭示了人力资源管理目标和人力资源管理活动以及环境之间的关系。
（一）人力资源管理活动的变化
为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括：环境的预测和分析、人力资源需求计划的制定、组织人力资源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬计划、工作环境的改善以及建立和维护有效的员工关系等七个方面。虽然并不是每一个组织的人力资源管理都同时具有这七个方面的活动，但它是在今天激烈竞争的环境中，任何一个有效的组织都应该具有这方面的人力资源管理活动。
1    1        预测、分析和计划
成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。在外部环境中，一个重要的考虑是法律方面的要求，法律方面的要求影响着人力资源管理活动的各个方面。此外，还要预测和分析国内和国际竞争对手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在内部环境中，要重点考虑组织的战略和技术、高层管理的目标和价值观、组织的规模、文化和结构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管理决策时，充分考虑环境的需要。
2 制定人力资源需求计划
人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。一般认为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：1 确定员工的分类和组织在目前和未来的人员需求；2 确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通过内部工作的调换和晋升；3 组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力资源计划的这两个组织部分是影响整个组织人员配置、培训和开发的主要因素。
 

内部环境
 高层管理的目标 
 和价值
 组织的战略
 组织文化
 技术
 结构
 规模
 
外部环境
 经济/市场
 人口多样性
 价值观
 法律
 竞争对手
 
预测、分析和计划
 内部环境
 外部环境
 人力资源计划
 职务分析
人员配置
 招聘
 甄选
评估
 获取数据
 使用数据
薪酬
 总体薪酬
 绩效薪酬
 间接薪酬
提高
 培训和开发
 组织发展
建立和维护
 员工权利
 安全和健康
 劳资关系
 
组织成员的职责
 高层管理人员
 直线经理
 人力资源管理人员
 员工
 
直接目标
 吸引员工
 留住员工
 激励员工
 再培训员工
 
具体目标
 提高生产率
 改善工作质量
 遵从法律
 获取竞争优势
 增强员工的灵
 活性
 
最终目标
 维持组织生存
 提高组织竞争力
 促进组织发展
 组织利润的增长
 增强组织适应性
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图1-2 人力资源管理目标和环境
资料来源：R.S.Schuler and V.L.Huber：《Personnel and Human Resource Management》, 32页，5th edn, MN: West Publishing Co., 1993.
 
3    3        组织人力资源需求的配置
组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要尽可能包括一切具有才能的人员。候选人一经确定，必须进行严格的甄选。通常的甄选过程包括：获取申请表格和个人简历、面试、审核各种学历证明、工作经历和推荐信以及组织各种形式的考试。
4    4        评估员工的行为
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。在评估中，由于缺勤、迟到和工作表现不好，常常会有员工不能得到好的评估结果。对于这种员工，不能简单地通过解雇他们来解决上述问题。由于员工权利不断上升，组织社会责任的增加以及员工替代成本的提高，一些组织已经在寻找更好的方法来留住员工、提高员工的工作绩效以解决绩效评估中所面临的问题。他们通过绩效评估反馈系统来帮助和改进绩效评估较差的员工绩效。同样，绩效评估的结果也有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。
5 员工薪酬
员工通常根据他们工作岗位的基本价值、他们对组织的贡献和他们的工作绩效来决定他们的报酬。尽管根据工作绩效来确定其工作报酬可以起到激励员工的作用，但是我们常常还是根据工作岗位的价值来确定报酬。在许多组织中，员工薪酬还包括很多其他福利。员工薪酬活动主要有：管理直接的薪酬，提高以绩效评估为基础的工资以及管理间接的福利。
6    6        改善工作环境
改善工作环境是人力资源管理活动的一个主要方面。在面临日益加剧的国内和国外的竞争中，组织必须提高其竞争力。组织中人力资源竞争力的提高是通过改善工作环境来实现的。这些活动主要包括：1 培训员工，给管理人员提供更多发展的机会；2 提高生产和服务质量的水平；3 加强革新；4 降低成本。但是，这些活动的实现都是建立在工作的重新设计和改进与员工沟通的基础之上的。通过这些活动的实施，可以提高员工的满意度和回报率，从而保证员工具有组织所需要的能力和灵活性。
7    7        建立和维护有效的员工关系
在人力资源管理活动中，建立和维护有效的员工关系是通过以下几个方面的活动来实现的：（1）尊重员工权利；（2）提供一个安全和健康的工作场所；（3）在组织活动过程中，了解员工采用的方法和原因；（4）和员工及其代表组织协商解决员工投诉。在这些活动中，一个主要的活动是改进工作场所的物质条件和社会心理环境，最大限度保证员工的安全和健康，相反，如果不能满足员工的安全和健康条件，势必会造成成本上升甚至违反法律。同时，随着员工权利的增加，组织在做出与员工有关的决策时（如解雇、开除或是降级），一定要非常小心。在任何时刻，经理们都应该认识到员工权利的重要性，而人力资源管理人员更是要时刻提醒直线经理注意保护员工的权利。此外，在这一活动中，组织还要考虑工会的重要性。
（二）人力资源管理职能的变化
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
1 组织结构的变化对人力资源管理职能的影响
人力资源管理的基本职能之一就是管理组织的机构。但是，当组织的机构发生变化后，它也必然会对人力资源管理产生影响，也会使人力资源管理的职能发生变化。任何一个时代都有符合时代需要的组织结构，以维持组织的正常运转。在工业经济时代，直线制组织结构能有效地管理以大量投资、劳动分工和规模化大生产为代表的众多组织。1980代，美国许多大型组织和政府部门，企业的首席执行官到工人之间竟有多达12级管理层。直线制组织层级结构是以一条指挥链为基础的金字塔结构，是根据职能来进行专业化分工，是通过制定一贯性的书面规则和政策来对员工进行管理，是采用在指挥链中向上爬的职业生涯制度。直线制组织结构强调命令和控制，在这种组织结构中，人力资源管理的职能主要表现在以下几个方面：（1）根据组织层级化和等级化的机构设置，建立清晰的员工晋升路线；（2）制定详细的工作说明和工作职责；（3）强调报酬支持、以绩效为基础的晋升；（4）根据工作需要进行人力资源的培训和开发；（5）提供只有最高管理层掌握的人力资源信息。
当新经济时代来临时，企业的组织结构发生了变化。直线制的金字塔式的组织结构已经不能适应组织发展的需要了，它必然会被一种“扁平”式的组织结构所代替。关于这种新的组织结构，彼得·德鲁克在其《新型组织的出现》一文中做了准确的描述，他指出：“信息型组织的结构将更加‘扁平’，看起来就象一个世纪以前的企业，与现在的大型企业相去甚远”[13][13]。新型组织结构的出现使金字塔式的直线制组织层级结构向“扁平化”组织层级结构方向发展。组织中的层级在逐渐减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予了更多的权力。随之而来的人力资源管理职能也在不断变化和发展。人力资源管理的职能更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代替了详细的工作描述，薪酬系统的设立更多地从强调员工个体到强调工作团队的绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息已为工作团队所共享。管理人力资源不再是人力资源管理人员的唯一职责，而是组织中所有管理人员的职责，包括从首席执行官、高层经理到人力资源经理和各个层次的直线经理。
2 人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响
在今天的组织里，组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理，人力资源已经从一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。在这种转变中，人力资源管理的角色也处于转变之中。事实上，人力资源管理所从事的角色是多重的而不是单一的。今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协助。戴维·沃尔里奇在《人力资源教程》一书中描绘了当代人力资源管理承担的四种主要角色。图1-3就是其所提出的“以有效的产出而言，所描绘的人力资源管理人员为了真正成为经营伙伴，所必须扮演的四种主要角色。”[14][14]
                          面向未来/战略
 
                管理战略性人力资源     管理转型和变化
           流程                                           人
                管理组织的机制结构     管理员工的贡献程度
 
                           面向日常/操作性工作
 
图1-3 人力资源管理的多重角色模型
资料来源：沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，2000年
 
纵轴和横轴表示一个有竞争力组织中的人力资源管理的角色、人力资源管理的方向和行为。方向是从长期/战略性到短期/操作性，行为是从管理流程到管理人。该图基本反应了人力资源管理的四个主要角色：管理战略性人力资源；管理组织的机制结构；管理员工的贡献程度；管理转型与变化。
人力资源管理的战略性角色，主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来。通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力，把组织的事业战略转化为人力资源管理活动，并通过人力资源管理活动所提供的有效产出来帮助组织实现其战略目标。
人力资源管理的管理组织的机制结构角色是人力资源管理的一个传统角色。它要求通过人力资源管理来设计和提供有效的人力资源流程及组织内部人员的人事、培训、奖励、晋升以及其它涉及组织内部人员流动的事项。作为承担管理组织机制结构角色的人力资源管理，必须保证有效地设计和实施这些组织的流程，以使其有效产出即行政效率达到最高。
对人力资源管理人员来说，担负提高员工贡献这一角色，意味着把精力投入到员工日常的问题、关注点和需求上。通过对人力资源这一智力资本的有效管理和开发，提高员工对组织的贡献。管理员工贡献程度的主要活动是积极地倾听和积极地反应，并找到方法给员工提供所需的资源来满足对他们不断变化的需求。
组织的转型是指组织内部基层文化的变化，作为承担管理转型与变化角色的人力资源管理，在实施转型的过程中，既是组织文化的捍卫者又是组织文化的传播者。管理转型和变化的有效产出是组织应变的能力。在转型的组织中，通过人力资源管理活动来帮助员工抛弃旧的，并接纳新的文化来充当事业的伙伴。作为变化的推进器，人力资源管理帮助组织确定一个推进变化的流程。
人力资源管理在实现其所承担的角色职能的同时也就形成了其管理的职能，实现了角色所承担的职能，也就是实现人力资源管理职能。
（三）人力资源管理作用的变化
传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，而今的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的组织中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。同时，人力资源在传统的行政管理和事务管理上的作用已经扩展到许多有关战略的领域方面。这里需要强调的是人力资源管理的这种作用正在向这种战略方面转移。许多事实和案例也表明，人力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。表1-1反映了人力资源管理在组织中的作用。
 
 表1-1                        人力资源管理的作用

 
行政管理
事务管理
战略管理
关注重点
行政管理过程和记录
事务性支持
全球企业范围
时间尺度
短期（1年以内）
中期（1－2年）
长期（2－5年）
主要活动
管理员工的福利
指导新员工的培训
解释人力资源政策和程序
准备公平就业报告
管理福利事务
近期的人员招聘和甄选
指导有关安全方面的培训
处理员工的抱怨
评估劳动力的趋向和问题
从事团队劳动力的开发与培训
协助进行企业重组和精简
对合并和收购提出建议
制定福利战略计划

    
资料来源：Robert L. Mathis & John H. Jackson：Human Resource Management, 9th edn, South-Western College Publishing, 1999.
 
人力资源管理在行政管理上的作用主要包括以下几个方面：维护员工的档案和与人力资源相关的数据库，处理员工福利要求，解答有关福利政策问题，编辑和提交有关法律要求的报告。在一些组织里，这些行政管理的任务已经由外部人员来完成。
事务管理从属性上来说是战术性的，它要求必须保证按照法律规定来进行人力资源管理。就业申请一定要按照程序，现行岗位的补充必须通过面试，主管必须经过培训，安全问题必须得到解决，工资要加强管理。总之，这些具有代表性的广泛而又不同的任务，是和把整个组织的经理和主管的工作与人力资源活动的管理相协调起来的活动紧密相连的。在一些组织中，现在仍然强调这种事务性的管理，部分是因为人力资源管理人员本身的局限性，部分是因为高层管理人员反对扩大人力资源的作用和任务。
从战略高度来看，日益加强的对组织人力资源的重视是因为在组织中有效地利用人能够提高组织的国内和国际的竞争优势。人力资源管理在战略管理上的作用主要是强调在一个组织中人是比有形的组织资源更有价值的资源。对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源问题的长期影响上。如何改变劳动力分布和劳动力短缺对组织产生的影响，这些都是人力资源管理在战略管理上作用的表现。近来这一作用的重要性已经成为一个广泛讨论的主题。这些讨论一直在强调对人力资源管理的一个需要，即使得人力资源管理成为组织成功的更大战略贡献者。
三 战略人力资源管理和国际人力资源管理
（一）人力资源管理­——组织的战略贡献者
在过去几年中，人力资源管理中一个最重要的变化是把人力资源作为一个企业的战略贡献者来看待，它是人力资源管理在企业管理中战略作用的具体表现。作为企业战略贡献者的人力资源管理，主要是通过以下的三个方面来体现其作用的。
1 提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须象管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25％并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。与过去相比，在今天的企业里，人力资源管理人员参与战略计划制定的案例比比皆是。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监可能要用一段时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否相容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实践的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来了帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来了更大的价值。
2 扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极扩大企业中人力资源的能力，尤其是要扩大对企业将来发展所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距，其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3 保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法的和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间不相适应性，如图1-4所示，人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上，然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理有关的大量法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证企业、企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少不必要的法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少法律问题而导致的成本开支。
 
 
 

人力资源成本
 
人力资源附加值
 
战   略
（计划）
实   践
 （服务传递）
行政管理
（保持记录和服从）
 
 

                                                             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图1-4 人力资源成本投入和人力资源附价值产出
资料来源：Lyle M.Spencer：Reeningeering Human Resources, 16页，John Wiley & Sons, 1995.
 
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本的、适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们59％的时间花在了行政管理事务上，只有6％的时间用用在企业的战略管理问题上。但是，人力资源管理人员都表示他们宁愿花92％的时间在战略上，而仅愿花6％的时间在行政上[15][15]。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效的和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
（二）战略人力资源管理
人力资源管理正在逐步向战略人力资源管理过渡，从某种程度上讲，人力资源管理已经变成为战略人力资源管理。人力资源管理的变化反映了国家、地区和全球竞争的日益激烈程度，以及由此产生的劳动力特征、法律、法规以及科学技术的变化。这些环境的变化要求组织的结构、形态、特征和技术必须与此相适应，要求组织在反应速度、产品或服务质量、革新和全球化等方面适应日益加剧的国际竞争的需要，以此来维持组织的生存。所以，在这种环境的变化中，人力资源管理也就逐渐成为组织的战略人力资源管理。
战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略和战略需求完全相统一；人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致；直线经理和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们每天工作的一部分。
近十几年来，许多学者都认为组织的人力资源是组织保持竞争优势的潜在的唯一资源。戴尔（1993）和斯奈尔（1996）等人认为，许多传统的维持竞争优势的资源（如技术和金融资源等）中，几乎没有什么能比利用人这种稀有的、不可替代的方式更能创造价值。这种建立在公司资源基础上的价值创造过程符合了这样一种标准，即作为维持竞争优势资源的标准。因此，我们认为这些观点更多地把研究的焦点从竞争的必要性转向公司人力资源的战略管理方面。虽然，许多学者在战略人力资源管理方向进行了大量的研究，但是，到目前为止，大多数研究还局限在理论研究的范围，实证和调查研究还处于起步阶段。
对于“战略”的解释而言，一直没有一个可以为大多数人接受的概念。在许多文献中，战略的定义多种多样，一些学者认为战略是一种“关系”，即人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系，这种关系就是“战略”；还有一些学者认为，战略就是“适应性”，即人力资源管理实践与组织竞争战略之间的适应性。查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli, 1999）把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”。
在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财政绩效的贡献联系起来加以考虑，第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响，第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财政方面的贡献不断增加以致于无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，也没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如德莱利（Delaney）、莱文（Lewin）、澳斯特曼（Osterman）、普费（Pfeffer）、休塞里德（Huselid）、查德微克和凯培利等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利等人（1989）认为，人力资源管理实践包括:甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等。休塞里德（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。近年来，德莱瑞（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）在其著作中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的。他们是：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中都存在着局限性。在查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli）等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
在不同的环境下某些实践可能会对个人和组织的绩效有或多或少的影响。例如，组织的结构和文化就能制约组织和个人的业绩。在一个高度等级化和具有官僚文化特性的组织结构中，是不可能出现参与式管理的。同样，如果不对这种结构进行重大改变，既使实施参与式管理，也不会取得成功的，而只能导致管理的失效。这种情况已引起了许多管理学者对影响人力资源管理的系统组成环境的研究。
战略人力资源管理理论研究上的另一个难点是如何衡量战略。近年来，对战略定义的研究一直是研究人员的主要研究内容。大多数研究都倾向于采用波特、迈尔斯和斯奈尔等人关于战略的经典理论。但是，他们关于战略的分类与组织所面临的现代竞争环境几乎毫无相似之处，这种分类是一种外部的分类，是假定组织已经明确了一个既定的战略目标，而可以不考虑其他战略问题。另一方面，他们所指的竞争环境和组织战略是静态的而不是动态的。
近来，大多数人力资源管理学者已经意识到战略人力资源管理研究中的这些问题。他们现在的研究更注重于把战略人力资源管理的研究建立在让组织中所有的人员都能知悉和理解组织的战略基础上。通过这种方式，人力资源管理人员就能够实施对实现组织战略目标具有最大效果的政策和实践。此外还有一个鲜为人知的问题，比如人力资源管理系统中不同的实践对组织绩效的影响问题，这里所讲的组织绩效不仅包括财务绩效，也包括组织战略的成功实施以及战略目标的实现。这些研究包括：组织绩效评估方式的研究，人力资源管理绩效的评估，政策和实践实施效果和产出效果的评估，什么才是“有效的”（effective）人力资源管理，它在企业财政绩效、股东满意度等方面包括哪些内容，以及人力资源管理对企业绩效是否存在影响，如果存在那么影响有多大。
（三）舒勒的战略人力资源管理理论
根据舒勒（1992年）的观点，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。图1-5显示了战略人力资源管理的主要组成部分的内容与相互关系。
传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的哲学。舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。
 

组织的战略
确定战略单位需求，
提供专门品质的服务
 
 
内部特征
 
外部特征
 
战略单位需求
组织使命
组织形象
战略单位目标
 
战略人力资源管理活动
人力资源哲学             
 组织文化和                  如何看待和确定
 价值的确定                  人的价值
 
人力资源政策
价值共享                    建立和员工有关的
（指导原则）                  企业问题和人力资源
                            项目的行动准则
人力资源计划
 明确人力资源战略            通过协调减少大多数
                              与员工有关的企业问
                              题的提出
人力资源实践
 人员配置、评估和            角色行为需求的激励
 薪酬
 
人力资源过程
 其他活动的形成和           确定如何实施这些
 实施                       活动
 表达和实施
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图1-5 战略单位的需求和战略人力资源管理的联系
资料来源：R. S. Schuler：Strategic human resource management: linking the people with the strategic needs of the business, 18-31页，Organizational Dynamics, summer,1992。
1    1        人力资源管理哲学
人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。
2    2        人力资源政策
我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的“人力资源手册”，即指导员工日常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。
3    3        人力资源计划
人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变化活动来加以解决和阐述。
4    4        人力资源管理实践
    一个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。在组织中，个体行为的每一个活动所发挥的作用都应该支持组织的战略需求。领导作用包括确定方向、联系员工、激励和促进员工发展以及实行一些必要而有用的变革。管理作用则是指我们通常所说的计划、组织、协调、指挥、控制等活动。实践作用就是传递服务和生产产品。实际上，在这些作用中，“做”是最重要的。虽然，我们把这几个作用分别称为：领导、管理和实践，但并不意谓着只有非管理人员才从事实践活动。组织在形成和实施战略目标时，常常必须考虑“谁”做“什么”的问题。在一些情况下，一些工作的责任是会发生转移的。在许多组织中，一线主管的工作常常是分配工作任务，然而，有调查发现这些工作中大部分却是由非管理人员承担的。无论是领导、管理或是实践，一旦员工的行为作用被确定，人力资源管理实践就可能影响到员工行为的绩效。当组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连。例如，一个公司如果要提高它的产品质量，从人力资源实践的角度考虑，它就必须加强其在团队参与和质量控制测量等方面的人员培训，以保证公司提高产品质量这一战略目标的实现（舒勒和杰克逊，1987年）。
5 人力资源管理过程
人力资源管理过程是指人力资源活动的确定、形成和实施，它是重要的战略人力资源管理活动。对于所有战略人力资源管理活动来讲，要求人力资源管理活动必须保持一致性。这是因为这些活动过程影响到每一个员工的行为，如果他们之间不能保持一致性，就无法传递相同的信息，这些信息是指他们所期望得到的东西，也就无法提供成功实施企业战略需求所需的环境。所以，人力资源管理一致性要求对战略人力资源管理来讲是非常重要的。舒勒认为，如果人力资源管理过程能够和组织的战略保持一致，就能促进员工和组织绩效的提高。
6 战略国际人力资源管理
随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争。由于新产品的开发成本和市场开拓成本过大，仅仅在像美国或欧洲这样一个大的市场中进行分摊是远远不够的。虽然有些产品和服务要和当地的客户、习惯以及常规相适应，但是，对与许多跨国公司来讲，在不同环境下运作的可能性从没有象今天这么大。这些跨国公司在参与全球竞争时，它们必须进行全球性的管理，把世界当成一个大的市场，同时，还要进行地区性的管理，把世界看成由众多分离和松散的市场所组成的结合体。在面临这种巨大的挑战和机遇中，跨国公司如何才能有效地参与这种竞争呢？对战略国际人力资源管理的研究可以很好地回答这个问题。这里所讲的战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践，以及它们对这些公司国际战略目标的影响（舒勒，1993年）。这一定义是和在一个国家或在国内的人力资源管理定义相一致的。
跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日益增加。根据亨那特（Hennart,1982）和法塔克（Phatak,1992）的理论，跨国公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部单位的联系和内部运作。图1-6所示的跨国公司国际人力资源管理的整体结构反映了这种联系和影响。
内部单位联系。由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作，所以，它们更加关心的是如何管理它们的不同运作单位，具体讲就是这些单位有多大程度的差异，如何使这些单位成为一个整体并加以控制和协调（加布雷斯，1992）。差异性和整体性影响到公司的绩效，因而是非常重要的。正因为如此，从差异性和整体性中进行选择也是一种非常重要的挑战（法塔克，1992）。汉姆布瑞克和斯诺（Hambrick & Snow）则把这种重要性和挑战看成是公司的一种战略。因而，国际人力资源管理也就具有了战略性。实际上，对于战略国际人力资源管理来讲，跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作用、政策以及实践的影响，图1-6就反映了这种影响。
 

跨国公司的战略组成
内部单位联系
内部运作
 
外在因素
产业特点
国家/地区特点
 
国际人力资源      国际人力资源管理
管理问题            作用
内部单位联系      目标
控制/多样化        资源
                    地理位置
                   国际人力资源管理
内部运作           政策/实践
地区敏感性/        计划
战略适应性         人员配置
                评估
                薪酬
                开发
                劳资关系
 
跨国公司的绩效
 竞争力
 效率
 地区责任
 灵活性
 学习和转换
 
内在因素
国际运作的结构
总部的国际目标
竞争战略
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图1-6 跨国公司国际人力资源管理的整体结构
资料来源：R. S. Schuler, P. Dowling and H. DeCieri：An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management, 717-764页，International Journal of Human resource Management, December，1993.
 
内部运作。除了解决内部单位之间联系的问题以外，跨国公司也注意到了战略问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地地理环境、法律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞争战略而更有效地运作。所以，对于跨国公司来讲，单位内部运作的考虑也同样具有战略性，并且在某种程度上，它们可能还会对跨国公司和战略国际人力资源管理产生重要的影响。
（四）国际人力资源管理
随着经济全球化的发展，国际经营对于任何一个企业来说都变得越来越重要，而经营国际化的结果导致企业必须更多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临着更加严峻的挑战。经济全球化和管理国际化，使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。在国际环境下的人力资源管理，尤其是在跨国组织中的人力资源管理问题已经引起了研究人员越来越大的兴趣。
在过去的十年中，国际人力资源管理的理论和实践研究主要集中在三个领域：1外派员工（由母公司派往国外的员工）、内派员工（国外员工到母公司工作的员工）以及他们的职业生涯问题。2国际人力资源管理的职能。对这个问题的研究主要是围绕着甄选、培训、评估以及外派人员薪酬等方面的问题而展开的（Napier，1995）。3国际人力资源管理流程的统一模式开发问题。舒勒和奈皮尔等人通过研究都曾经希望在跨国公司总体战略计划的范围内建立一个统一的国际人力资源管理流程。近年来，许多学者对该领域进行了较为丰富和深入的研究，做了大量的实证研究和案例研究，并通过这些实证研究积极探索建立一个较为全面的国际人力资源管理理论体系。
 
第四节   第四节           人力资源管理的趋势
 
在人类跨入新千年的今天，人力资源管理也已经历了一个多世纪的发展。在这一个多世纪的发展历程中，随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象——“人”的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断地发生变化。
经济的全球化趋势改变了各个领域的管理哲学与管理实践，其中人力资源管理首当其冲。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的人力资源管理受到挑战。
一 经济全球化与知识化
21世纪的人力资源管理面临着外部环境变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为二十世纪九十年代以后一切变化的根本性原因。威廉·罗斯威尔和亨利·斯内多尔（1993）在其《人力资源开发作用与能力》一书中，将全球化列为影响人力资源开发与管理的十三个因素之一。未来的企业将更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。所以，管理者必须面对不断变化的、日益复杂的国际经营环境，成功的国际企业和全球组织只有考虑并实施战略性人力资源管理才能获得竞争力。
    在经济全球化的同时，知识经济已成为当今和未来世界经济的主要方式。世界范围内，知识日益成为经济增长与发展的最重要的资源。作为知识经济微观基础的知识型企业，为适应全球化和知识经济时代的外部环境，更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识管理，强调智力资本的管理。知识管理能力开始成为企业的核心竞争能力，知识开始成为企业竞争优势的源泉。企业的员工尤其是知识工作者的人力资源，将被视为企业利润的源泉。在此基础上，人力资源管理及相应的组织安排被纳入企业战略管理领域，持续的组织学习和持续的员工培训与开发被视为企业的战略性武器。
二、未来人力资源管理与开发趋势
1 战略人力资源开发与管理
人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。
2 知识工作者的开发与管理
知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识工作者的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。
3 组织学习与学习型组织
组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明，对于跨国公司而言，比竞争对手更快地学习的能力是赢得竞争优势的唯一持久的源泉。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域，同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。
4 网络化组织
随着网络技术的发展，“经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加强度所推动，它创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位”[16][16]。组织内信息技术的发展，特别是网络技术的发展，则从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创造、整合和利用的团队是未来人力资源管理发展的方向。
5 企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合于组织伦理价值之中。
随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加，在实际工作中，道德规范方面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平、公正、诚实和社会责任等问题。管理中的道德问题涉及到人力资源管理的有以下五个方面[17][17]：
（1）外延的结果：合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如，为避免工会的压力而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区，就会影响到员工、员工的家庭、社区和其它行业。
（2）多种多样的选择：在大多数决策情况下有多种选择，因此就可能涉及到如何使规定变得更“灵活”。
（3）混合效果：合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如，在一个工厂里，保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受影响的员工来说，这种结果是一种肯定与否定相混合的结果。
（4）不确定的结果：合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们是最合适的获选人，员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘汰。
（5）私人效应：合乎道德的决策常常影响员工的私人生活、他们的家庭和其它方面。比如，接受外国客户要求不让女性或少数民族销售员给他们打电话，这可能有助于在短期内维持他们与企业的关系，但是被拒绝的员工的职业生涯机会所受到的影响将会是怎样的呢？
   如何解决人力资源管理中的道德问题，已经成为人力资源管理必须加以研究的一个重要领域。
6 文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有利工具。
7 人力资源管理外包。近几年来，人力资源管理活动的外包（outsourcing）已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。
人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西。其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识，这些知识在较小的组织中，由于时间和经验有限，是它们的人力资源经理所没有的；第三，减少了人力资源的工资成本，提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时，人力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。
但是，人力资源管理活动外包也有一些不利之处。首先，外包的成功依靠外部卖方的能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次，由于采用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部者提供的数据和服务的时候，人力资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性，这主要是它们没有深入进去和加以控制，当然这个问题可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说，外包是有风险的，在实行外包以前人力资源经理应该仔细地进行分析并定期地加以评估。
三 人力资源管理总体发展趋势
作者认为，未来人力资源管理总体的发展发展趋势有以下特点：
1 人力资源管理将更加具有弹性和适应性。许多组织已经开始运用“参与系统”从事人员招聘，开发合适的管理形态、领导风格和招聘态度；建立功能团队以超越传统的“任务强制力”、“目标团队”或“质量循环”，并且认识到在初始阶段，团队在组织中的位置；同时，运用自我评价，参考优秀的组织管理模式，例如欧洲基金会的质量管理模式，就克服了合作惰性和自我满足，建立了充分的内部交流和综合反馈机制；扩大技能，超越狭隘的功能界限，发展管理能力和技术。
2 组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。传统的人际关系开始消失，这使得组织成员为一项任务而结合起来变得更复杂；组织的层级结构趋于扁平，中层管理人员不断减少，与此相对的是组织中工作群体和团队变得越来越重要；高质量员工人数不断增加，社会越来越需要组织承担更多的社会责任和伦理行为。
3 在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。知识管理者被作为一种战略竞争能力，只要被运用于实践，鼓励其发展、收集知识，就可使公司设计一个其他竞争者无法模仿的操作程序。组织学习成为人力资源管理的一项主要的任务，并通过组织学习使员工在竞争中产生力量，因此，组织学习可被理解为集体的现象，把个人学习作为基本出发点。通过知识的收集运用以及通过实验方式学习，使组织产生独特的竞争力；通过增加知识、组合知识和更新知识来产生新的知识，并将其运用于实践；用开放的态度吸取经验。
4 人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到“人尽其才”，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
 
 

第二章 人力资源管理效益
 
 
 
人力资源作为经济增长重要源泉之一，对国民收入的贡献份额正在变得越来越大，已经成为西方发达国家经济发展的主要动力。然而，人力资源能否对经济发展作出大的贡献，取决于其能否得到合理的利用、开发和人力资本的持续增值，取决于能否在人力资源与经济增长之间建立起正反馈链环。因此，从逻辑关系上讲，人力资源的管理与开发，尤其是微观经济组织——企业人力资源的管理与开发，决定了宏观上人力资源对国民经济发展的贡献程度；而企业单位人力资源首先是来源于社会，社会所能提供的人力资源数量和质量，势必影响企业对他们的开发与管理。从微观上看，人力资源管理的各项政策和各种实践活动贯穿于企业发展的整个历程，涉及企业生产经营活动的方方面面，对于企业生存与发展所起的作用将会随着组织知识的增加和组织产出对于组织知识依赖性的增强，而显示出越来越大。那么，人力资源管理与企业的发展之间到底存在着什么样的关系呢？这种关系能否人为地得到调整使之符合实现组织目标的要求呢？如何调整才是有效而又经济呢？等等，诸如此类问题的回答，都将有助于企业管理的实践。所以，研究人力资源管理效益，探讨人力资源管理与企业效益之间的关系，对于社会、经济、教育和文化长远发展战略的制定，社会资源的优化配置，具有重要的理论指导意义；对于企业战略管理理论、组织管理理论、生产管理理论、决策理论等企业管理理论的发展也都将有着深刻的影响。
 
第一节 人力资源管理
   一 人力资源管理
人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。宏观人力资源管理的内容包括：宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定，就业政策的制定与就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务输出与输入，人力资源管理法规的制定与实行等。
微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理。本书所讲的人力资源管理，主要是指企业人力资源管理。微观的人力资源管理是指对企事业单位内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。这也就是说，企事业单位的人力资源管理，包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓开发，就是通过人力的投资、培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用，则是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到最充分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化。
当今的人力资源问题很多，并且仍在不断扩大的趋势。人力资源经理面对从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多被政府所限制行为等大量的挑战。人力资源问题对于企业发展的重要性，所以正在引起高层管理者的日益关注，许多问题需要直接报告给董事长或总经理，而其它的问题也会逐级递交给他们。人力资源经理通过人力资源管理系统来开展工作，其职能领域包括：人力资源计划、招聘和选择；人力资源开发；报酬和福利；安全和健康；员工和劳动关系；人力资源研究等等。
    二 人力资源管理的对象、层次和内容
人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终是组织的业绩。组织的业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点，这三个因素的相互联系和作用决定了组织业绩的好坏。因此，人力资源管理的对象就是个人、工作和组织。一些专家认为，人力资源管理就是研究人与工作的匹配问题。按照匹配的观点，人力资源管理包括三个层次的内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、人力资源的控制和激励，具体内容如表2-1所示。
 
表2-1                   人力资源管理的对象、层次和内容

对象
层次
个人
组织
工作
分析和评价
能力、特点
组织诊断、岗位分析
工作特点
开发和干预
培训、设计
组织设计、管理方式
工作丰富化、扩大化、轮换制
激励和控制
薪酬、纪律
业绩评价、激励制度
组织方式、组织文化

 
    企业人力资源的分析与评价就是对个人、组织和工作的特点进行辨识，从而为企业制定人力资源规划，员工的招聘和选择，以及为人力资源的开发和激励提供客观依据。企业人力资源的开发和干预，就是找出影响人力资源潜能和活力发挥的自身或外在因素，即分析影响员工工作绩效的原因，然后进行有针对性的开发工作。相关的开发工作包括培训、组织设计、工作设计和职业生涯管理。企业人力资源的激励和控制，就是激发和保持员工的工作积极性，具体工作内容涉及员工绩效的评估、薪酬计划、员工福利制度和组织文化建立等。
    如果把企业看作为一个资源转换器，那么，人力资源管理就是如何选择和控制进入企业的人力资源，然后加以开发利用、使之发挥作用，然后根据企业发展战略需要保留或排出人力资源。简单来讲，在这一转换过程中，人力资源管理工作就是要实现求才、用才、育才、激才和留才的管理模式（参见表2-2）。
    二十世纪九十年代以来，世界上许多著名跨国公司发现，企业战略、人力资源管理实践和公司的业绩之间存在关联，因而将人力资源管理与公司的战略联系在一起，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式，在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在公司战略与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。这种联系的原始架构来源于美国哈佛教授迈克尔·波特（Micheal Porter）竞争力模型，即公司通过降低成本和增加产品或服务的差异来帮助一个公司获得竞争优势。按照这一理论，人力资源管理能够也应该从企业获取竞争优势的角度进行管理①。
 
表2-2                        企业人力资源管理的模式

 
求才
用才
育才
激才
留才
目标
吸收和寻求优秀人才。
充分发挥人才优势，恰当地使用人。
通过培训教育，进一步开发人才潜力。
通过各种激励措施，充分调动人才积极性。
珍惜人才，留住所需人才。
条件
建立和完善劳动力市场。
尊重员工，信任员工。
建立员工培训、教育体系。
建立良好激励机制。
树立人才是企业之本的意识.
方法
人力资源计划，统一的选才标准，双向选择机制。
关心人，大胆地使用人，创造人尽其才的环境，发挥个人、集体两个优势。
个人开发、职工生涯开发、组织开发。
目标管理配套考核、评估、与奖励机制。
企业内部的文化与组织环境，企业外部的监督、约束与仲裁机制。
关键
依靠良好的企业形象吸引人。
树立“以人为中心”管理思想。
形成“经营即教育”的管理哲学。
产生企业文化的凝聚力作用。
极大程度地满足员工需要。

本表摘自：赵曙明：《人力资源管理与开发》，26页，北京：中国人事出版社, 1998。
 
    三 人力资源管理的实践
从战略人力资源管理的角度看，人力资源管理工作贯穿于组织在招聘人力的全过程：挑选前、挑选中和挑选后，并且在每一个环节的人力资源管理活动都对企业的竞争优势产生影响作用。挑选前，人力资源管理工作主要是确定组织在未来缺少何种工种的人，该类工种的人需要什么样的资格；挑选中，人力资源管理工作就是招聘求职者，评估其资格是否合适企业所需，选择其中最合适的人；挑选后，人力资源管理工作就是为新员工提供工作所需的知识和技能，创造、引导和促使他们达到组织目标的条件，从而提高他们的绩效和工作满意度。具体内容包括①：
    1 人力资源管理挑选前的实践
    在贯彻其它人力资源实践之前，确定需要什么样的人，多少人，什么待遇。主要工作包括：人力资源规划和工作分析。工作分析和人力资源规划工作，谁先谁后？取决于用人的思想。比如在日本，招聘员工时大多注重素质，那么，人力资源的规划就重要，具体工作所需要的知识和技能可以在进入企业后通过培训获得；而在美国，“一个萝卜一个坑”，工作分析就很重要。但是，美国现在也在学习日本经验，重视企业自己的培训工作。所以，现在大部分教科书都是先讲人力资源规划，后讲岗位分析、工作分析。通常两者是相互结合的。
    人力资源规划就是制定人力资源的总体战略计划，确定成功执行该计划所需员工数量和种类，进行人力资源供给预测分析，确定招聘、挑选、培训方案。工作分析就是收集、整体和分析有关工作的信息，说明成功完成工作所需每一个人的工作内容、必要条件和雇员的资格是什么。工作分析的信息，几乎可用于所有的人力资源活动，比如决定符合招聘目标的工作资格，选择最适当的挑选技术，制定培养方案，开发绩效评估计分表格，帮助确定薪金比率，为生产力改进方案确定绩效标准。
    2 人力资源管理的挑选实践
    人力资源管理的挑选实践主要包括人员的招聘和选择。招聘可以从企业内部员工（那些想升迁或变化工种的在岗员工）中招，也可以从企业外部招聘。招聘实践的目标在于迅速、合法和有效地找到一群合适的求职者。挑选就是从候选人中评估并选择企业所需要的人，保证企业所录用的人员及其过程准确、合法和有效。
    3 人力资源管理挑选后的实践
    挑选后的人力资源管理实践是维持、改善工作人员的工作绩效水平，内容包括培训和开发、绩效评估、确定报酬制度和促进生产率提高。培训是教会员工如何有效地完成其目前的工作，开发是为他们准备可能的未来工作。培训和开发的目的，旨在通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。绩效评估就是衡量员工的工作绩效，并把评价结果反馈给他们。评估的目的，是激励员工继续适当的行为，改正不适当的行为。绩效评估的结果可以用于与人力资源有关的决策，比如晋级、降级、解职、提薪等。报酬包括薪金和福利，报酬的目的是在企业成本负担得起的情况下建立和维持一支胜任和忠诚的员工队伍。除了通过业绩评估、奖励与惩罚等手段促进员工生产率提高外，企业可以通过工作设计、工作组织、文化导向和创造帮助员工成功的环境等手段和措施来实现。
    影响人力资源管理工作绩效的因素除了员工、工作和组织的特点之外，还有一些外部因素，如社会、经济和技术发展趋势、员工文化背景的多样化、家庭问题的出现、越来越多地使用非全时工、临时工、信息通讯技术的快速发展以及国家有关的法律法规颁布等。
 
第二节 人力资源管理效益
 
   一 人力资源管理的收益
人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，当然是为实现企业目标服务的，要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。从人力资源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。因此，分别从企业整体目标考察和从人力资源管理活动本身考察的人力资源管理收益是不同的。
从企业整体目标考察，人力资源管理的收益在于组织绩效的提高。米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型，如图2-1所示。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其它3个变量相互配合并形成一定的关系模式（configuration）。
 

环境
 
经营战略
 
人力资源管理实践
 
人力资源管理的支持
 
企业绩效
 
 

 
 
 
 
 
 
图2-1 人力资源管理的收益及其影响因素
资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance, 5-16页，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).
 
（1）环境。现代企业环境的主要特征是不确定性、异质性和敌对性。不确定性是指企业的顾客数量与偏好、生产与服务的技术和所处行业的竞争模式是以不可预测的方式变化的；异质性是指企业的生产或服务系统、分销渠道和竞争策略针对不同的市场是差异的；敌对性是指企业面对着价格、技术和分销渠道上的竞争，行业管制，原材料、劳动力短缺以及日渐萎缩的市场等不利因素。
（2）经营战略。人们已经总结出了多种类型的经营战略，这里应用特内斯和韦斯玛（Treacy and Wiersema, 1995）所提出的战略框架来说明与人力资源管理的关系问题①。特内斯和韦斯玛认为，企业向顾客提供价值的成功战略有三种类型：成本优势战略、主导产品战略和顾客个性化服务战略。成本优势战略就是以最优的价格和便利，为顾客提供适中的产品或服务，这类企业通常实行很强的中央集权组织结构，具有明确的工作标准与运作程序，在员工中推行单一的企业文化。主导产品战略就是长期为顾客提供最好的产品或服务，这类企业鼓励创新，将不断创新的思想转化为主导市场的产品或服务，员工按照需要组成特定的小组。顾客个性化战略就是根据顾客个人的需要而提供定制的产品和服务，这类企业注重与顾客建立相互关系，扩大员工的自主权以便他们能够与顾客建立有效联系，培育“自主”的企业文化。
（3）人力资源管理实践。从企业绩效考虑出发的人力资源管理内容，不同专家学者又不同的看法。德蒂和杜莱瑞（Delery and Doty，1996）认为战略人力资源管理实践包括了七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计②。杨德（Youndt，1996）等人强调战略人力资源管理通过两个方面的工作：一是通过劳动的组织与开发活动来提高员工的技能；二是通过员工意见投诉机制与工作设计来增强员工的自主性③。还有一些专家认为，战略人力资源管理的内容包括员工所有权、一般信息共享、象征上的平等与地位的差别、讨论解决问题方法的应用、态度评价和参与管理等。其中，将人力资源管理的收益与企业绩效相联系起来的具有一定代表性的观点，是米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的战略人力资源管理四维分类法，如表2-3所示。这一观点也反映了沃尔里奇（Ulrich）等人有关人力资源管理就是形成、维持和强化与人力资源的观点。
（4）人力资源管理的支持。对于人力资源管理的支持首先在于企业的高层领导必须将人力资源战略融合到企业的总目标之中，明确人力资源管理对于组织目标实现的重要性，并为此不断地给予人力资源管理投资，允许人力资源管理部门参与企业的经营计划与决策工作。
在研究人力资源管理与企业效益关系时，有时一些学者用企业“绩效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力资源管理与企业效益之间是“黑箱”关系，或者说，从观察的角度看，有时人力资源管理政策或活动与企业经营结果之间没有明显的因果关系，而“绩效”一词除了有“结果”意识之外还包含了“能力”、“素质”等含义。促使企业拥有某种能力、素质也是人力资源管理的目的。
 
表2-3             战略人力资源管理维度

1．员工的技能和工作政策、实践
   目的：发现和开发高绩效的员工
l  劳动组织
l  培训
l  工作设计
l  员工关系实践
2．建立支持性环境的实践
   目的：形成对员工的持续性激励
l  员工授权
l  员工帮助
l  多样化
l  柔性福利
3．业绩的评估与强化活动
   目的：使员工将精力集中于指定的生产活动
l  绩效评估
l  薪酬
4．市场化的组织实践
   目的：在员工和组织之间建立起联系纽带
l  替代性工作设计
l  薪酬
l  市场领先的薪酬

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurational Performance, P5-16，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).
 
关于企业的绩效国内外管理学者和企业家们有着不同理解，总结起来包括这些内容：资源获取能力、运作效率、产品或者服务的质量、适应变化的能力、协调性和人力资源的开发。就人力资源管理对于企业绩效的贡献来讲，有专家指出美国当代人力资源管理的成功经验之一，就是在强调提高生产效率的同时，注重员工的工作生活质量。
    工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满足的感觉。衡量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是职工工作后产生的安全感、满意感以及自身的成就、发展感①。1980年代，美国劳工研究所提出衡量工作生活质量的11项指标，它们包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育等。企业要实现其目标，首先要考虑员工工作生活质量的提高，而这又要通过人力资源管理得以实现。
前面，笔者从战略人力资源管理角度讨论了人力资源管理与企业绩效之间的关系，以及影响人力资源管理效益的因素，总体说来，这是从大的方面来考察人力资源管理收益的。如果从人力资源管理各项职能来考察，相应地也有人力资源管理的职能收益。但是，正如上面从系统的、企业整体的角度分析人力资源管理收益中所指出的那样，人力资源管理的效益最终要反映在企业的收益（或绩效）上，从单个人力资源管理政策或实践上计算出其收益，可以讲是不可能的，最多只能是通过问卷等方法得到评价。因此，在从具体活动的角度考察人力资源管理的效益时，更多的是注重它们的成本核算，计算其成本的节约额。
   三 人力资源管理的成本①
人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的成本代价，通常又分为人力资源原始成本和人力资源重置成本。
人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括招聘、选拔、雇用、就职、定向以及培训等活动过程中所需支付的费用。人力资源原始成本包括取得成本和开发成本两类，如图2-2所示。取得成本包括招聘、选拔、雇用新员工所产生的费用，如广告费、代理费、差旅费、安置费以及有关人员的薪金等；开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，包括用于培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失和学员的薪金，应该还包括提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。
人力资源重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所应付出的代价。如果某个人离开企业，就会发生由于必须补充人员而导致的招聘、选拔和培训的重置成本。重置成本一般应包括由于现职雇员的离去而发生的成本，以及获得并开发其替代者所发生的成本。所谓职务重置成本就是用一个能够在某个既定职位上提供等同服务的人来替代目前正在该职位工作的人所必须付出的代价，包括取得成本、开发成本和遣散成本，如图2-3所示。取得成本和开发成本的含义与人力资源原始成本中的相关概念相同，遣散成本是指原任职者离开其岗位和组织所产生的成本，包括离职补偿成本，即对个人支付的离职金；离职前业绩差别成本，即由于原有员工离职而导致的该岗位生产效率受到的损失；空职成本，即由于员工离开以后，由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失；管理成本，除了上述成本之外的用于处理职务重置而产生的管理费用。

人力资源原始成本
 
取得成本
 
 
开发成本
 
 
招聘
 
 
选拔
 
 
雇佣
 
 
就职
 
 
定向
 
 
脱产培训
 
 
薪金、广告费、代理费、差派费等
 
 
在职培训
 
 
薪金、学费、材料费、咨询费
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图2-2 人力资源原始成本计量模式
此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，105页，北京：中国统计出版社, 1995。
 

职务重置成本
 
取得成本
 
开发成本
 
遣散成本
 
遣散补偿成本
 
应付成本
 
薪金、津贴
 
遣散前业绩差别成本
 
空职成本
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图2-3 人力资源原始成本计量模式
此图摘自：陈远敦, 陈全明：《人力资源开发与管理》，106页，北京：中国统计出版社, 1995。
 
人力资源管理成本也可以根据每项人力资源管理活动的具体情况来计算。考核和计算人力资源重要管理活动的成本和收益，导致了一个专门的人力资源管理分支——人力资源会计的产生。
人力资源会计最早是由美国俄亥俄州哥伦布市的巴里公司在其1967年年中核算中公布的①。为了精确估计人力资源的价值，这家公司把每个管理人员的费用都按照招聘和录用费用、正式的职前教育和在职培训费用、实践费用、发展费用等五个分类账户记录和累计，然后将每个管理人员的总费用按其预期的工作时间进行分摊。会计师们把这种对管理人员进行估价的方式称为“会计学的资产模型”，也就是说，公司对每个管理人员的投资是通过在培养该管理人员的过程中实际发生的费用（即历史成本）来衡量的。由于这种方法只考虑了用于管理人员投资成本，而没有计算从这类投资中获得收益，因此并未得到广泛应用。
另外一种计算人力资源管理成本的方法是强调员工的行为所带来的经济价值，这种方法被称之为“人力资源会计学的费用模型”。该模型将标准的成本核算程序应用于评价人力资源管理活动和员工行为的成本与收益。员工的行为成本分为可控成本和不可控制的成本，相应计算人力资源管理成本的方法分为直接方法和间接方法。
直接方法就是计算实际发生的，以时间、数量或质量等形式出现的直接成本，例如因管理不当、员工缺勤、怠工造成的生产质量和数量的降低、设备事故以及原材料浪费等造成的直接成本等。间接方法就是计算人力资源管理政策和活动所引起的、但不具有直接相互关系的间接成本，例如员工对企业忠诚度下降、沟通不够、决策失误和信任不够等原因给企业造成的损失。对于可控制的成本，通过对人力资源管理政策和活动前后的核算获得，那么，成本的降低额就是人力资源管理的实际效益。这里举一个访谈成本计算模型的例子①：
C/I =（ST + MT）/ I
其中，C/I = 申请者平均访谈成本，ST = 花费在访谈上的总职员时间（访谈者单位小时费用X小时），MT=花费在访谈上的管理时间（管理者单位小时费用X小时），I =申请者访谈数量。
    假定一个就业访谈专家工资是每小时12元，8个工作申请者每人访谈一个小时，部门经理个人访谈每个人30分钟，每小时付费20元。那么，访谈成本是：
[（12 X 8 X 1）+（20 X 8 X 0.5）]/ 8 = 22（元/人）
这个方程表明了利用更好的就业筛选手段来减少申请者，可以带来成本节约的好处。此外，当计算总的选择成本时，筛选时使用的诸如纸、笔、测试问卷设计等费用也应该计算在总成本内。
   四 人力资源管理效益
归根到底，人力资源管理的政策以及所采取的各种各样活动都是为实现企业目标服务的，因此，衡量人力资源管理效益就是看人力资源管理对于企业目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。然而，人力资源管理与企业效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。
舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。①
对人力资源管理工作的贡献度的关注与研究可追溯到二十世纪二十年代，那时人事管理已经开始进行了人事活动和绩效方面的评估。二十世纪四五十年代，那时人事管理工作是组织中不可缺少的、合理的组成部分，实践者和理论者发现了一些评估人事管理的方法。在后来的若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们仔细思考的难题。1980年代以来，人力资源管理的评估取得了巨大进步，但是离能将之付诸实践还相距甚远。人力资源管理效益评估的困难性在于：
（1）人力资源管理效益的间接性。人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。
（2）人力资源管理效益的滞后性。员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。
（3）人力资源管理效益全面性。人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。
根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系；人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。
 
第三节 企业人力资源管理效益的评估
 
按照效益的一般定义，如果已知一项活动的成本和收益，那么该项活动的效益就能计算出来了。前面我们一直探讨企业人力资源管理的收益和成本支出，从上述的讨论可知，不管是人力资源管理的收益还是由此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这也说明应用简单的比值法评估企业人力资源管理效益的方法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其它测评方法。下面介绍一些实践中用来测评人力资源管理工作绩效的方法①。
一 人力资源指数问卷调查
    有些组织使用对待企业士气的态度测验来评估人力资源管理部门的工作成效，这些问卷试图将员工的态度与企业绩效相联系起来。比如，美国联合特快专递公司在1993年建立起了自动员工调查系统，这被认为是该公司成功的一个关键因素。在美国的一项研究表明，那些自认为在同行业中利润较高的企业比较多地采用雇员意向测验，而那些自认为在同行业中利润较低的企业则较少使用。
美国海氏集团公司（Hay Group）指导的一项研究，考察不同业绩公司员工的态度，其中企业业绩以税收、资产增加等数据为基础，结果表明，业绩好的公司，人心所向。当然，员工的态度与公司效益之间的相关关系不是十分清楚，但至少说明这样的事实：组织气氛好的企业业绩好，或者说成功企业的那种环境产生良好的气氛。
    现在关于员工意向的调查已经被一些企业和研究者们拓展了，开发出了人力资源指数问卷表，用来将自己公司的现在情况与自己历史情况比较，或者与其它公司相比较，旨在寻求改进人力资源管理的途径。使用者们认为，人力资源指数问卷在评估企业的民意、整体满意度、员工对组织目标的认同度以及辨识需要集中解决的困难或问题方面，是有效的。另一方面，人力资源指数问卷虽然能够说明人与企业效益之间的关系，但没有任何根据说明它们之间存在怎样的关系。
二 人力资源声誉
    有些专家认为，人力资源管理工作的有效性是一种价值判断，因此，什么水平的客观业绩是有效的，什么水平的客观业绩是无效的，要通过人力资源管理对象的反馈意见来判断。持这种观点的人认为，描述顾客心中对人力资源管理活动的感觉是尤为重要的。这类研究表明，顾客感觉的人力资源管理效果与企业的业绩成正比。
    另外一类研究集中对精通、了解企业当前人力资源管理的人，如企业主管、人力资源的高级执行主管、教员、基层管理者、顾问和商情的传播者等，他们聚集在一起就反映人力资源管理的重要因素做出评估，用以判断企业人力资源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公开沟通，激励雇员参与公司决策，以绩效优秀为标准的提升机会，根据雇员绩效确定报酬，对潜力大的管理人员的发现和培养，雇员技巧和能力的有效利用。
    人力资源管理部门工作的有效不仅要在感觉上被认为是有效的，还要求它的服务对象对此满意。但是，几乎没有证据说明客户满意程度与整个企业绩效之间存在什么样的关系。
    三 人力资源会计
    人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资来研究，核算人力资源管理政策和活动所导致企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等。
    但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。此外，员工为某个组织拥有或控制的合法性问题，是定义人力资产的前提；人力资源会计所提供的信息也令人怀疑，然而建立可信的信息获得系统所需的成本与信息的价值相比显得昂贵；人力资源管理的开支费用中哪些能作为企业成本，还需要在会计制度上做出定义和改革。
    通常，人力资源会计侧重于企业整体的人力资源的价值和贡献，并不着眼于人力资源管理工作部门的业绩。因此，该方法在将人力资源管理工作的绩效与企业绩效相联系上显得不足。
    四 人力资源审计
    人力资源审计，就是通过调查、分析和比较来评价企业人力资源管理的有效性。人力资源审计通过对统计数据和研究报告的开发与使用，试图评价企业人力资源管理活动已经取得的业绩状态，使管理者知道存在的问题和改进的方向。
    人力资源审计的效果取决于审计指标的确定和指标的底线数值（标准）的拟定。表2-4是一个人力资源审计项目的例子。审计值通过访谈、调查、观察以及这些方法的综合使用得到。人力资源审计首先要确定管理要求在人力资源管理领域实现的目标，然后将人力资源管理活动与这些目标相比较。表2-5是一个人力资源管理审计表的例子。
              表2-4           人力资源审计项目

部门职责
薪酬制度
部门机构
人力资源计划
部门人员
组织计划和发展
劳动关系
平等的就业机会
招聘和选用
安全
培训与开发
保障
雇员关系
设备条件
雇员利益
文档

   
表2-5                             人力资源审计表例子

这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围和效果。在打出你的分数之前，请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。整个分数给出了你所在组织需要改进的方向。
说明：对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：
非常好（完全、及时和做得好）      3分
比较适当（仅需要一些更新）        2分
弱（需要大的改善或变革）          1分
基本不存在                        0分
I.I.  法律申诉
 ­_____1. 平等就业机会需求
 _____2. 移民改革
 _____3. 健康和安全
 _____4. 工资和工时法律
 _____5. 愿意就业陈述
 _____6. 隐私保护
 _____7. ERISA报道或申诉
 _____8. 家庭/医疗假期
 
II.    II.  获取人力资源
 _____9. 目前工作描述和定义
 _____10. 人力资源供给-需求评估(3年)
 _____11. 招聘程序
 _____12. 工作相关的有选择召见
 _____13. 生理检查程序
III. 维持人力资源
_____14. 正式的工资/报酬体系
_____15. 当前津贴计划或期权
_____16. 员工认同计划
_____17. 员工手册/人事制度手册
_____18. 旷工和跳槽控制
_____19. 委屈解决程序
 _____20. 人力资源档案/信息系统
 
 IV. 开发人力资源
 _____21. 新员工导向计划
 _____22. 工作技能培训计划
 _____23. 员工发展计划
 _____24. 经理的评价反馈训练
 
______总分数
人力资源审计分数
 有关人力资源审计分数的评估如下：
 60-75 人力资源活动是全面的、有效率的，能够满足大部分法律申诉要求。
 45-59 人力资源活动进行的良好，但比没有达到全面的、有效的要求。有一些法律风险可能存在。
 30-44 存在大的人力资源问题，需要在增加和变革人力资源活动方面给予明显的关注。
 低于30 存在严重的潜在法律责任，明显的人力资源问题没有被处理。

资料来源：本表根据Robert L. Mathis, Mathis & Associates, L.L.C.公司开发的审计表编译, 公司地址是：1429
North Avenue Circle, Omaha, Nebraska, 68154。
 
人力资源审计着眼于企业内部人力资源管理功能的有效性，包括人力资源管理部门的各类活动及其执行过程的管理效果，但是这些功能有效性的执行不一定会增加整个组织人力资源工作对组织的贡献。
    使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。  
   五 人力资源案例研究
    人力资源案例研究（HR Case Studies）就是通过对企业实施人力资源管理计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
    案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。
    案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观性判断为依据的。此外，对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的人的影响。
    六 人力资源成本控制
    一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。
    计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
    通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用企业记录资料的一部分。
    记录的数据资料为审计和评价一个单位的人力资源管理效率提供至关重要的信息来源，也为人力资源问题的原因分析提供了基础。与研究人力资源有效性相关的记录的数据资料包括：每个雇员的人力资源开支，开支中报酬比例，总开支中人力资源部门开支的比例，雇用成本，跳槽率，旷工率，单位员工的报酬成本等。
 七 人力资源竞争基准
    当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是基准确定法（benchmarking），就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。
人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是①：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。
    人力资源管理专家收集信息途径，包括通过参加专业组织获得其他组织中专家的观点，比如人力资源管理协会，（SHRM，the Society for Human Resource Management）和国际人事管理协会（IPMA, the International Personnel Management Association）。这些组织出版有专业杂志和报纸，组织召开年度会议，并经常通过地方分会为企业提供各种服务。人力资源管理协会主要有私营部门的人力资源管理专家组成，国际人力资源管理协会的成员主要来自地方政府机构的人力资源管理者。
    由各种专业组织所作的调查同样能够提供有用的信息。像国务院有关部委等部门，它们有时也支持各种团体和地方的人力资源调查活动，调查的结果被转送给有关组织。
    最后，私营管理咨询企业和大专院校，也能帮助人力资源管理研究活动。这些外部研究者可以是更具有知识性的，比企业内部的人更为公正。熟悉问卷设计和数据分析的咨询者能够给出人力资源研究的专家性意见。
    一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人类资源工作变化的信息。图2-4提供了一组比率和指标。
    根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。
   八 人力资源关键指标
    美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩，表2-6是评估中使用的一些指标。
   
    人力资源功能                         有益的比率       
 

l            

内部弥补空缺
总空缺
 
长期空缺
总工作数
 
招聘与挑选

接受的申请
总申请
 
弥补的时间
总空缺
 
 

 
 
 
 

l            

总培训预算
总空缺
 
培训天数
职工数
 
培训与开发

 
 

l            

基本工资成本
总招聘成本
 
总招聘成本
总收益
 
薪酬计划

 
 

l            

服务期限
总员工数
 
辞职数
年总员工数
 
员工关系

总的经理人数
总员工数
 
人力资源工作人员数
总员工数
 
旷工
月工作日
 
钟点员工数
总员工数
 
 

 
 
 
 
 
l             总体人力资源
 
 
 
图2-4 人力资源比率和评价指标
     资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 101页，5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
    影响评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度困难之一，是缺乏合适的数据库。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这是人力资源管理中有待探索和研究、开发的一个领域。
    关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性；一些特定的人力资源管理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。
 
 
九 人力资源效用指数
有些企业试图通过建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。早在1950年代，通用电气公司建立了雇员关系指数（Employee Relations Index, ERI），由反映员工行为的8个代表性指标组成，包括旷工、首次进入诊所的时间、完工情况、不满、罢工等，通过赋予各个指标不同权重加权计算而来。员工关系指标被用来帮助管理者评估人力资源管理政策及其实施情况，发现员工关系的趋向，更有效地发挥人际关系的作用，并控制人事成本。员工关系指数虽然与企业利润率具有一致性，但是统计上两者的关系并不显著。
 
表2-6                     人力资源评估中所用的关键指标

就业
l          填补职业空缺的平均天数
l          岗位与求职者的比率
平等就业机会
l          少数民族占总聘用人数的比例
l          抱怨占总员工人数的比例
培训
l                      每一种工种员工与完成培训人员的比例
l          每一个员工的培训时间
员工评估
l          绩效评估等级的分配
l          评定等级的可靠性
生涯发展
l          升迁员工比例
l          平均升迁间隔长短（年/月）
工资管理
l          一段连续时间内加班时间的比重
l          平均工资与公司工资中位点的比例
福利
l          带薪病假的比重
l                      实现要求所花费的平均时间、工作环境、安全
l          事故的发生频率
l          传唤占员工的比重
劳资关系
l          抱怨发生的比例
l          处理抱怨的平均时间多长
总有效性
l          人事变动率
l          缺勤率
衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标：
l          劳动生产率（反映在成本中）
l          质量（反映在维修率中）
l          员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）

   
    衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。
    最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J. Phillips）研究开发的人力资源有效性指数（Human Resourcce Effective Index, HREI）①。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：
·人力资源部门费用/总经营费用；
·酬金总支出/总经营费用；
·福利总成本/总经营费用；
·培训与开发成本费用/总雇员数；
·缺勤率；
·流动率（人事变动率）。
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：
·总收入/员工总数
·资产总数/员工费用
·经营收入/员工费用
·经营收入/股东、股本总数
以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。
十 人力资源目标管理
目标管理（MBO）是1960年代彼特·德鲁克教授提出的一种管理方法，通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。
   目标制订的过程必须具有的特征是：合理、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。
   十一 人力资源利润中心
近十几年来在西方企业中的一个显著发展趋势，就是它们正在抛弃自身的中央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市场的机构。
所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家群组成的公司社团，他们在企业内部与在外部市场上一样地进行买、卖、开发新产品或劳务，不管在企业的内部还是在企业的外部，采用的仅仅是经济哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革①。企业组织由层次结构转向市场结构后，企业高层管理部门只对运营于企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，给予各单位广泛的经营空间，自由地经营，但严格地把握它们可核算的结果。所有单位都必需对它们使用的资源负责，但对各单位的企业家们如何使用这些资源来完成他们的目标，不加限制。在理想的情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集合组成母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。
人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分析达到对人力资源管理工作的评价目的。
根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织外部提供的服务（由企业内部市场规则决定）。人力资源管理部门的投资回报，是由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。
将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现分权后的内部市场企业又会产生许多新的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。它们包括：利润中心绩效的核算与控制；管理信息系统的建立；内部市场规则的制定；内部市场中的兼并与转移；孵化内部企业家；战略计划和企业文化的建设等。
    十二 投入产出分析
    投入产出分析最早是由诺贝尔经济学获得者、美籍俄裔经济学家列昂提夫提出的一种数量经济分析方法①。开始时被用于国民经济宏观经济的分析，通过编制反映国家或地区经济活动的投入产出表（示意表如表2-7所示），分析国家或地区经济活动过程中各类经济部门之间的经济技术结构关系。后来，这一方法被人们推广应用到劳动部门、教育部门和企业单位，并发展出了相应部门或单位的投入产出编制技术，用来分析部门或企业的投入与产出关系。
    将投入产出分析应用于分析企业的人力资源管理工作效益的基本思想，来源于投入产出分析技术中劳动被作为“投入”的思想。在投入产出分析技术中，一个企业的投入应该等于其产出：
    C + D + V + M = R + G
    式中符号的意义如表2-5中所指。就投入而言，除了物质投入（C + D）外还有劳动投入。在传统投入产出分析中，劳动投入是以劳动者的成本（V）来核算的，与总产出等额的总投入（S）扣除物质投入（包括折旧）外的余额，被认为是劳动者创造的“社会纯收入”（M）。按照现代人力资源管理的理论，这部份数额则可以解释为人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。那么，我们就可以利用投入产出分析技术来测评企业的人力资源管理工作。
 
表2-7              投入产出表（示意）

        产出
投入
中间产品R
最终产品
G
合计
1
2
……
N
原
材
料
、
能
源
等
投
入
C
1
 
 
 
 
 
 
2
 
 
 
 
 
 
……
 
 
物质流量
 
 
 
N
 
 
 
 
 
 
折旧（D）
 
 
 
 
 
 
劳动（V）
 
 
 
 
社会纯收入（M）
 
 
 
 
合计
 
 
 
 
 
S

   
    在利用投入产出分析技术测评人力资源管理工作的效益时主要问题是企业成本的投入核算，如果仅仅考核单一的人力资源管理活动效益的话，那么还得测算企业效益中多大成份上是由此项活动导致的。通常企业的物质投入和工资成本都有一定的记录，能够得到较好的计算，同样，一定时期企业的收益也是可以核算的，因此，我们主张在利用投入产出技术分析人力资源管理的效益时从整体上测评，而不是对单一管理活动进行测评。
十三 人力资源指数
人力资源指数是由美国弗雷德·舒斯特教授开发而成，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的组织环境气氛状况，包括内容比较广泛。研究者在美国、日本、加拿大等国家许多企业进行调查，并在此基础上建立了地区标准和国际标准。与其他指数不同，人力资源指数是通过员工对15项人力资源工作的满意测度来获得对企业人力资源工作及整个组织环境气氛状况的评价。笔者在美国做博士后研究时，与舒斯特教授一起研究人力资源指数问卷，并根据中国情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源指数问卷调查表。这将在第三章给予介绍。
十四 应用人力资源研究的评价方法
人力资源研究就是通过数据分析来决定过去和现在人力资源实践的有效性。研究通常可分为初始研究和第二手研究。在初始研究中，数据是在一定的项目研究下第一手收集起来的，像态度调查、问卷、访谈和试验，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、专业期刊论文或其他来源的他人已有的研究数据从事研究。如果计划从事初始研究，应该首先决定什么是希望研究的。比如，研究员工跳槽的原因，对待柔性工作时间的态度，就业前的生理检查与员工报酬要求的关系等。初始研究在实际工作中是为了解决组织特定的问题而进行的。常用的初始研究模型有试验和样板项目、员工态度调查和离职面谈（exit interviews）。
（1）试验和样板项目。试验是研究当一、两个变量变化或者环境变革以后相关因素的反应情况，例如为了检查柔性工作计划对员工跳槽的影响，一个企业可以允许一个部门按照一个样板基础来实行柔性时间计划。如果该部门的跳槽率与其它仍然实行正规工作计划的部门相比下降了，那么，该试验性样板项目说明柔性计划能够降低跳槽，接着该企业就可以推广柔性时间计划到其它部门。
（2）员工态度调查。员工的观点可以用来诊断特定领域的问题，了解员工的需要和偏好，揭示人力资源管理活动被很好接受或被负面看待的地方。例如，将问卷发放给员工以收集他们对报酬制度的意见，用于了解员工对津贴计划的满意程度等。
问卷可以由管理人员发放，也可以由人力资源部门发放，可以与员工的工资单一起给职工，也可以邮寄到员工的家中。通常采用匿名问卷所取得的信息比较准确。获得员工信息的现代方法包括电子邮件、按键式电话交互访谈等。
态度调查集中在员工对于工作和企业的感受。作为一种发表言论的地方，允许员工表明自己对于工作、管理者、同事和单位政策、制度的意见，这些调查是改善生产力的起点。有些企业按照计划的日程（比如每年）进行有规律的调查，有些企业采取不定期的调查。随着电子邮件的广泛应用，越来越多的组织所进行的态度调查实行电子化。
通过员工对态度调查，管理者就会建立起员工的预期，即希望能对大家所关心的问题采取行动。因此，引导态度调查的一个至关重要的一点，就是向参与者提供反馈。尤其重要的是，即使是负面的调查结果也应该避免保密，要给予公开。建议将反馈意见通过与管理者、上级和员工的参加的会议上传达出来，建议以小组的方式开会，以鼓励讨论与交流。与大多数指导态度调查的原因一样，要诊断调查的优劣势，从而能采取行动以改善组织的人力资源管理活动。
（3）离职面谈。这是面谈中广泛使用的一种，了解员工离开组织的原因。这一信息可以用来纠正存在的问题使得其他人不再离开组织。通常由人力资源专家而不是上级人员作面谈，熟悉人力资源管理的面谈者能够获得大量的信息。离职者面谈的内容涉及很广，包括他们离开的原因，对待上级、报酬、培训的意见，以及最喜欢或最不喜欢工作的哪一方面等。大多数企业采用标准问题面谈，从而使得信息能以一种可以为管理部门评估而总结和报告的出来。
离开组织的员工可能不愿意表露他们离开的真正意图，因为他们希望某一天还能够返回公司。同样，他们担心竞争者做出反应从而阻碍他得到向往的机遇。员工通常给出离开工作的一个主要原因是能够在其他地方获得更多的报酬。然而，增加工资可能不是唯一的原因。为了揭示其他原因，最好在员工离开公司一个月以后进行面谈。同样，离开的员工通常愿意在他们离开单位以后某个时间，将调查问卷邮寄到家里或者通过电话交流方式来提供信息。
对于企业人力资源管理的评估由不同的假设和方法，目前尚缺乏公认的成功工具。像人力资源问卷调查、人力资源信誉分析等定性的评估方法，由于评估指标以及评估标准的选择一定程度上会受到认为主观因素的影响，因此，评价结果的公正性、客观性受到人们的怀疑；像人力资源会计、投入产出分析等定量的评价方法，虽然具有较高的可信度和精确度，但是由于需要企业拥有完善的信息系统和长期的历史数据为基础，因此，现实中应用成功的案例并不多。所以，根据一个企业的具体情况，采取定性与定量相结合的评估方法，是未来的发展趋势。
最后值得指出的是，人力资源管理评估的结果好坏不是企业管理的目标，测评的本身是一种管理工具，通过测评活动促进企业人力资源管理效益的提高，尤其是增强对组织目标实现的贡献。有关人力资源管理的评估理论与方法研究，是人力资源管理中需要继续深入的研究课题。
 
 

第三章 人力资源管理与企业效益的关系
 
 
人力资源管理与企业效益之间的关系不是来自抽象的理论概括，而来自企业里每个人实实在在活动的结果，即来自企业员工个人的具体工作以及它们相互之间结成的关系。个人活动的结果取决于个人与工作的配合以及它们所依存的环境，这两者的配合过程正是人力资源管理的所在。但是，战略人力资源管理模式的不同、企业组织类型的不同以及企业环境的变化，个人与工作的配合效果也就会是不同的。
 
第一节 人力资源管理与企业效益的关系分析
 
    国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是说一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢？显然，答案是否定的。现实的经济生活常常出现这样的现象，某个处于快速发展中的企业，一旦最高层领导（比如厂长、经理）发生变动，企业的效益很快下滑；也有正好与此相反的情况。对此现象，人们不禁要问：“人还是那么多的人，事还是那么多的事，机器设备还是原样，问题出在哪里呢？”当然影响因素可能很多，但“人”的因素恐怕还是最重要的因素。这说明了这样一个简单的道理，人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。厉以宁教授在谈到我国企业留住人才、发挥人才作用问题时认为①，公平来自认同感，效率取决于个人目标与组织目标的一致性、内部冲突的化解和激励与惩罚机制的建立。我们知道，认同感的培养，目标的一致性等都与人力资源管理与开发的政策和活动相关。二十世纪九十年代发展起来的战略人力资源管理之所以得到越来越多的企业推行，其原因也就在于它从理论上将人力资源管理实践活动与企业的竞争优势联系在一起，使人们认识到人力资源管理与企业效益之间具有正向作用的关系。
已有研究表明，人力资源管理的各项实践活动对企业效益有着或多或少的影响，这种影响不仅体现在企业的财务业绩上，还体现在对企业战略的实施与战略目标的实现等方面。那么，从整体上（或者说能否从整体上）讲人力资源管理与企业效益之间具有什么样的关系呢？已有的研究采用累计叠加方法来测量两者的关系，即将每一项人力资源管理的实践活动所产生的影响简单叠加为一个整体变量，来衡量人力资源管理对企业效益的影响。换言之，就是看一看企业效益中多少能够为某一项特定的人力资源管理实践活动解释。这是典型的机械还原论的办法，因此受到了许多批评，比如麦克杜菲（MacDuffie, 1995）和杨德等（Youndt et al., 1996）。如果人力资源管理的实践活动的项目数是不断增加的，或者从事人力资源管理活动的人数增加了，采用累计叠加方法求得整体变量必然是增加的。显然这种解释是不合实际的。
要研究人力资源管理与企业效益之间的关系，其研究结果必然受到企业效益的定义和测量方法的影响。关于什么是企业效益，现在还没有统一的定义。在企业管理的其它学科，随着所研究问题的不同需要而有着不同的定义，各种定义从不同的侧面反映了企业的状态和“输出”。那么，在关于人力资源管理与企业效益之间关系的研究中应该采用什么样的企业效益定义呢？能否设计出一套适用于所有企业的企业效益指标？这些都需要在两者关系研究之前给出界定或解释。
就人力资源管理本身来讲，关于其效率（effectiveness）在理论和实践上有两种观点：（1）人力资源管理政策和实践活动实施本身的效率；（2）人力资源管理政策和实践活动所引起的期望结果的效率。一些专家研究发现（Huselid，1995），人力资源管理能力与总体人力资源管理效率之间存在正向的关系，人力资源管理效率对于企业业绩也有着正向的影响。通常，关于人力资源管理能力和人力资源管理效率的测量是通过对人力资源管理经理人员的调查获得的。因为这样的测量方法存在偏差和一定的片面性，所以还需要用其它手段来支撑上述结论。另一方面，人力资源管理的效率是什么？与企业效益的关系如何？人力资源管理的效益是主要意味着企业财务业绩、股东满意度呢？还是包括员工满意度在内的能够综合理解人力资源管理系统影响的效率测量指标？虽然已由专家提出了诸如平衡记分卡法（a balanced scorecard approach）的考虑各方面利益的整体业绩测量方法(Ulrich, 1997)，但是，由于企业所处于的地区经济发展水平不同、文化环境不同，因此评价的指标以及指标的权重也能应该有差异，而这种差异性需要进一步的研究。
影响企业产出行为的管理政策和活动除了人力资源管理之外，还有财务资源管理、物质资源管理、信息资源管理和市场等资源的管理，每一种资源的管理与企业效益之间关系都不是简单的线性关系，很难说企业效益中有多少成分是由于哪一种资源的管理引起的，难以确定一种资源管理投入的增加或减少是否会引起企业效益同等比例的增加或减少。人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱”关系，如图3-1所示。
如果说人力资源管理对于企业业绩确实存在影响的话，那么，影响作用是通过什么样机制产生作用？作用的结果如何？这些结果在不同的背景或环境因素下是怎样变化的？对这些问题的回答就是试图将人力资源管理与企业效益之间关系这个“黑箱”明朗化。菲里斯等人（Ferris，1998）最近对人力资源管理与企业效益之间的中介关系和相互作用过程进行了分析，提出了一种社会背景下的人力资源管理与组织效率关系模型，指出了这一领域有待研究的方向。有关此类模型的经验性调查和关于中介联结、边界条件的测试，将大大有助于对人力资源管理与企业效率之间互动关系的理解。揭示它们关系是“如何”和运动的“方式”，将是向实践者说明人力资源管理职能价值的最有力证据。正因为如此，这类研究将会得到人力资源管理学者极大的关注。
 

管理政策与活动
 
l   l          人力资源管理
l   l          财务资源管理
l   l          物质资源管理
l   l          信息资源管理
l   l          市场资源管理
 
企业组织
 
企业效益
 
l   l          有形效益
l   l          无形效益
l   l          可计算效益
l   l          不可计算效益
l   l                   内部效益/外部效益
 
 
环境因素
 
各种投入
 
 

 
 
 
 
 
 
图3-1 人力资源管理与企业效益之间的黑箱关系
 
总之，人力资源管理与企业效益的关系问题是人力资源管理研究领域的一道难题，对它的研究具有重要的理论意义和实践意义；国内外相关的研究还不多，有待研究的问题很多。本书将对其中的一些基本问题展开讨论，明确这些问题深入研究所需要预先给定的概念和体系框架，并着重就人力资源管理效益、人力资源管理与企业效益之间关系的过程、模式和描述、度量等问题作较为深入的探索。
研究人力资源管理与企业效益之间的关系，需要在清楚了解人力资源管理的政策和活动内容的基础上，理解企业效益的概念并给出其定义，然后叙述它们之间的关系以及影响这种关系的因素。本章按照这一思路展开叙述。
 
第二节 企业效益分析
 
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，企业效益的取得是企业管理的结果，当然也是人力资源管理的部分结果。但是，人力资源管理效益与企业效益是范畴不同的概念，所以要讨论人力资源管理与企业效益之前，首先清楚了解企业效益有关概念，从而为讨论它们两者之间的关系提供理论基础。
    效益通常是指消耗与成果间的比较，比如“以最小的消耗取得最大的成果”、“以等量的消耗取得最大的成果”或者“以最小的消耗取得等量的成果”。所以，研究企业效益首先要研究企业的投入与产出，而对于企业的认识不同，对企业的投入与产出的理解就会有差异，尤其对企业的产出目标会有不同的要求。因此，在研究企业投入与产出之前又要了解有关企业的理论。
   一 企业理论
关于企业概念，不同的企业理论具有不同的理解。
新古典企业理论认为，企业就是用最小的成本投入谋求最大利润的生产单位。这里没有考虑企业内部成员及其组织，而是把企业看成是投入产出的转换机器，也没有解释企业与市场之间的边界以及所遇到的相应问题。
企业的交易成本理论是由科斯（Coase, 1937）提出，后来威廉姆森（Williamson, 1975）给予了发展，该理论认为组织交易方式的不同会导致成本结构根本上的不同，企业和市场都是组织生产的有效方式，企业通过行政方式来组织生产，市场通过价格机制来组织生产，企业之所有能够产生和存在，是因为合同是不完全的，而不完全的合同是有成本的。一项交易是通过市场机制完成还是通过企业内部组织完成，取决于哪种方式所需的成本低。所以，企业是合同的联结体。在交易成本理论看来，企业的目标是谋求利润最大化。
企业的委托-代理理论主要关注企业内部的优化激励和企业之间的优化合同程度，考虑在委托者和代理者双方信息不对称的情况下，如何设计优化激励方案，即用最少的代理付给诱导代理者实现委托者的追求的目标。这一理论也没有顾及企业内部的组织问题和企业与市场之间的边界问题。
企业的联合体或一般均衡观点理论认为，企业是由异质的代理者（agents，或称智能体）所构成，他们具有自己的偏好和能力。一个企业就是这些异质体的稳定联合体（Kihlstrom and Lafont, 1979），这样的一组契约关系包括：劳动者、物质资料投入者和资本投入者、产品消费者相互之间的契约关系，如图3-2所示。这一理论指出了企业是利益各方合作的结果，因此，企业也应该代表各方的利益；也涉及了企业与市场之间的关系。
  
             产品/劳务消费者    体力劳动者 工程技术人员      
 
      
    
 
            原材料供应者            企业            管理者
 
 
              设备供应者      土地供应者     资本供应者
 
图3-2 作为契约关系联合体的企业
 
企业的演化经济学理论，既不把企业看成是生产函数，也不看成是契约的联结体，而是将企业看成是遵照操作规则或假定运作的事物。与将企业看成是结构或者优化的函数不同，演化理论认为企业的未来发展是由创立者和经历过的路径所决定的；企业的行为是渐进主义的和利润搜索的，而不是利润最优化。
企业的系统理论认为，企业是由两个以上生产要素构成的，为了实现一定目的的，相互联系、相互作用、相互依赖的有机整体。在这一理论中，企业被看成是一个系统，通过讨论系统的结构和组成要素之间的关系与系统功能的关系，探讨企业发展的途径和条件；强调了企业内部单位（包括个人）与单位以及企业内部与外部环境之间的相互关系对企业发展的影响作用。企业的演化经济学理论也是一种系统理论。
   二 企业的目标与投入
从上述各种企业理论不难看出，企业是人为建立起来的产物，是为了实现企业创立者的目标服务的。企业最原始而直接的目标是追求利润，换言之，就是追求“买的廉，卖的贵，中间消耗不浪费。”然而，从动态发展的观点看，至少有三个方面的原因使得企业的目标是多维的：
（1）目标与途径、手段、条件之间是相互关联和作用的，一定目标的实现需要遵循一定的途径、采用一定的手段、具备一定的条件，反过来，一定的途径、手段和条件决定企业的最终目标能否实现。所以，企业在实际运作过程中，创造有利于企业发展的途径、手段和条件也就成了企业管理的目标，比如提高企业的核心能力和竞争优势。
（2）企业是由人参与的，最终是为人类的生存与发展服务的，企业已经成为现代人类生活的重要场所，在企业工作已经成为人们生活的一种方式。所以，企业应该成为有利于人们生活的场所。
（3）企业是在一定的社会经济环境背景下运作的，企业的行为一方面受到社会经济环境的约束，另一方面，也正是企业的外部环境对企业的各种资源的供给，所提供的产品或劳务为社会所接受并得到回报，才使其得以生存下来和不断发展。根据上述讨论，我们对企业的目标分类讨论如下。
（1）企业的经济目标。赢得利润是企业生存和发展的基本目的和要求，即使用最少的投入消耗获得最大的产出和利润。影响企业经济目标实现的因素主要在于企业所采用技术经济手段、组织结构形式、企业管理思想和方法以及所生产或提供的产品或劳务。市场需求决定企业的投入，中间生产环节决定“效率”和“效益”。
（2）企业的发展目标。企业是经济社会活动中的一个分子，其经济目标的实现依赖于其所处于的外部环境条件和内在的生存能力。所以，企业要在日益复杂、动荡不安的环境下生存与发展，需要从两个方面努力：第一，提高自身的生存能力或适应能力。比如培养自己的核心业务能力就是为了提高企业的生存能力，企业文化建设是为了提高企业的活力，而组织结构的扁平化、企业内部市场化和建立企业间的动态联盟则是为了提高企业适应市场不断变化的外部环境。第二，选择、培育、改变企业生存的环境条件。比如开拓新的市场、开展跨国经营、提高顾客对企业的满意度和忠诚度、建立良好的社会公共关系等，都是为企业寻求生存和发展所需的各种适宜的资源。
（3）企业的自身目标。组织存在的目的是为了实现组织成员共同拥有的目标。企业作为一种组织，自然有着其自身的目标。按照企业的联合体理论，企业组织的成员包括投资者、管理者、员工和供应商、消费者等共同组成。其中，供应商、消费者很可能又是其它企业组织的其他类型的成员。企业组织的各方成员既有相同的目标，也由不同的目标，包括经济目标和发展目标，比如个人财富目标、价值实现目标、人际关系目标、政治抱负等。
（4）企业的社会目标。企业的活动受到所在社会政治、经济制度的规范和约束，企业在追求自身目标的前提，就是为社会服务。因此，企业要建立起与外部环境协调的、共生进化的关系。比如遵守国家法律、法规，生产或提供人民生活需要的产品或劳务，降低资源消耗、保护环境，倡导高尚的企业文化推动社会文明进步等。
为了实现企业的目标，企业必须给予相应的投入。企业投入的资源通常包括人力资源、财务资源、物质资源、市场资源、信息资源，也有认为还包括时间资源、知识资源。人力资源就是企业正常活动所需的具有一定智力、技能的人，包括管理人员、业务技术人员、办公人员和一般工人；财务资源就是企业正常活动所需资产，包括固定资产和流动资产；物质资源是指企业的生产设备、实施、工具和自然资源；市场资源是指企业拥有的供货商、销售商和属于企业自己的顾客群；信息资源是指企业正常生产经营活动所需的各种信息，包括国家方针、政策，法律法规，世界政治、经济、科技的发展现状与变化趋势，市场供给与需求现状与趋势等。企业拥有知识的多少，往往决定了企业竞争优势的高低，是企业在不确定的复杂环境条件下生存与发展的最重要资源。此外，距离订货剩余的时间，对于企业完成任务来讲也是一类短缺的资源。
   三 企业效益
企业效益主要反映在三方面：（1）效率（efficiency）。是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，比如劳动生产率、设备利用率、资金利用率，反映了企业活动的速度。这里的劳动成果是指实现了的企业目标，（2）效果（effectiveness）。是指企业活动所产生的有效结果或成果，通常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。（3）经济（economic）。是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，比如成本降低率、资金节约额等（董舜琪，1993）。
    企业效益按照企业目标和投入资源的性质，可以分为有形效益、无形效益，可计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。企业的有形效益和无形效益主要是从企业所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等，就是企业的无形资产，与之相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业的有形效益，比如产品的成本利润率。如果企业的成果或者取得这些成果的投入是不可计算的，或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效益；反之，称之为可计算得效益。企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的，外部效益又称社会效益，比如，企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益。企业效益的指标体系如图3-3所示，其中无形成果中包括企业财务资本和人力资本的增加，企业学习能力的增强和知识的增加。
 
第三节 人力资源管理与企业效益的关系
 
一 员工个人绩效与企业效益的关系
    （一）员工个人绩效
企业绩效决定于个人绩效。然而，一个人对于一个企业的贡献有多大？国内外还没有很好的答案。其实，如何回答这个问题的是一个方法论问题。如果由人构成的企业作为一个有机系统来看待，个人只是这个系统的一个要素，从系统论看，要衡量出个人对于企业的贡献是很困难的。一个人作用的发挥，只有在他与工作、工作的条件以及组织方式联系起来，才能从企业的整体上反映出大家共同作用的效果，并受到三者关系的影响。所以，尽管衡量个人的业绩是困难的，但是企业绩效一定是依赖于个体员工的绩效。
有许多方式可以用来衡量有利于组织成功的个人绩效，常用的评价因素是生产效率、质量和服务。
    1 生产率
生产率是产出与投入的比率。一个组织越具有生产率，那么它生产单位产品的成本越低，因而就越具有成本竞争优势。较高的生产率意味着同样的人员（或资金、时间）可以生产更多，或者生产同样数量的产品所需人员等较少。员工的产出主要从其生产的数量和提供服务的质量上衡量。一种衡量员工生产率的方法是计算单位产出的人员成本或者员工的平均成本。如前面所说，人员成本的构成涉及人力资源管理活动的整个过程，招聘前的招聘与挑选成本，招聘后的培训、组织、开发成本，以及员工退出企业的处置成本等。
生产率在很大程度上影响盈利性组织的利润、竞争力和非盈利性组织的总成本。人力资源管理的许多活动涉及个人或组织的生产效率。工资制度、奖励体系、培训、选聘、工作设计和业绩评估等人力资源活动都与生产效率有着直接的关系，人力资源管理活动可以使得生产单位产品的员工成本较低，或者一定的员工支出成本水平情况下生产产品较高，即如果企业具有高的生产率水平，那么，即使付高工资企业也仍然具有较强的经济竞争力。也就是说，人力资源管理导致了以人为中心的结果，而以人为中心的结果导致组织的整体结果。
 

—数量指标
—品种指标
—质量指标
—时间因素指标
—商誉价值指标
—产权知识指标
—诀窍成果指标
—物质资源消耗指标
—人力资源消耗指标
—财务资源消耗指标
—信息资源消耗指标
—市场资源消耗指标
—时间资源消耗指标
—技术资源消耗指标
 
 
—有形成果指标
 
—无形成果指标
 
—资源消耗
与占用指标
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

企业效益
指标结构
 

 

    

—劳动生产率
—劳动消耗率
—固定资金利用效果
—流动资金利用效果
—原材料利用率
—原材料消耗率
—能耗产值指标
—产值能耗指标
 
—资金利用指标
 
—物质利用指标
 
—能源利用效果指标
—创造就业岗位
—遵纪守法
—自然资源利用
—环境保护
—利税
 
—劳动利用效果指标
 
—内部效益指标
 
—社会效益指标
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3-3 企业效益指标结构
个人生产率受到三个方面因素的影响：个人工作能力、努力水平和所受到的支持。图3-4描绘了这三个因素与个人生产率之间的关系：绩效（P）等于能力（A）乘以努力（E）乘以支持（S），即P=A×E×S。三个因素中的任一个因素减少或缺乏，绩效都将减弱。
 

个人生产率
（包括质量和数量）
 
支持
l l         训练
l l         设施、条件
l l         已知预期
l l         有力的合作伙伴
 
先天能力
l l         才能
l l         兴趣
l l         个人因素
l l         生理因素
 
投入的努力
l l         激励
l l         职业道德
l l         出勤
l l         工作设计
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3-4 影响个人生产率的要素
资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 76页，5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
个人能力因素（A）与招聘直接有关，它决定了企业所选择员工的先天能力，包括才能、对所分配工作的兴趣、性格类型和生理因素（如体魄、健康状况等）。个体努力程度因素（E）受多方面人力资源因素的影响，例如个人动机的诱导、工作所受到的激励、工作设计是否合理等。第三个因素，组织支持因素（P），包括培训、提供工作设施、生活条件、团队工作和已知的预期回报等，此外，绩效评价、薪酬计划、生涯管理和组织变革活动等，都可以看成是组织支持的因素。
近十几年来，西方国家提高组织生产率的大多数相关努力集中在员工身上。早期阶段主要是规模削减、流程再造、增加计算机的使用和促使工人更加刻苦工作，这些方法在一些企业实行的比较好，因此二十世纪九十年代世界范围内形成了一股企业再造变革的浪潮。目前以及未来一段时期提高员工生产率的措施包括：
（1）外包（outsourcing）。就是与其它单位或个人签立合同，让他们来承担原来由组织内部员工做的工作，例如一个企业将信息系统的管理运作和维护工作委托给外部在此方面具有专长的公司，企业自己致力于自己擅长的业务领域，从而提高员工的生产效率。外包活动对企业的人力资源管理活动产生了较大的影响。举个比较极端的例子，如果一个企业仅仅选定自己的所谓“核心业务”作为自己的工作重点，将其他业务活动都“包”出去，那么，企业内部职工的生涯发展、工作多样化、丰富化就会受到影响，企业员工人力资源规划、招聘、选拔和培养、开发、转移等也将受到影响。
（2）改进工作条件，提高工人工作效率。一个涉及四个国家生产率的研究表明①，每个工人的设备费用越少，每个工人的产出就越少。这说明，工人主观能动性的作用发挥离不开对客观条件的依赖，企业组织为工人提供的生产、服务手段和设备条件，影响他们生产率的高低。有些工作由人来做是做不了的，比如体力的不足或人力不便的地方，就得借助先进的工具，像挖土机挖土就比人工用铲子挖土的效率要高的多。
（3）利用“人才评价中心”方法，协助工人更好地工作。通过更换过时的工作方法和工作规定，寻求更好的培训来提高工人的生产率。“人才评价中心”并不是一个单位或者机构，它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由企业人力资源管理部门或咨询机构用来诱导研究对象表现出行为并进行评价的方法，这些活动除了心理测试和常规的笔式、面试形式外，典型的方法有“公文处理模拟”、“无领导小组讨论”、“情景模拟”等。
（4）重新设计工作。企业员工在一定的岗位从事某种工作长久了以后，其工作的效率便会随着时间递减，从学习过程来讲就是到达了学习曲线的顶点，从工业心理学来讲就是产生了厌倦、疲劳感，员工需要给予新的富有挑战性的任务。通过工作的重新设计，实现工人工作的轮换制、工作扩大化、工作丰富化和接受新的任务，改善工人的生产率。
2 生产质量
生产质量是工人工作产出的重要内容，因而也是衡量其生产率的重要内容。如果产品质量低，会给企业市场收益带来负面影响。然而，产品质量可以通过精细的工艺、娴熟的训练和对于延迟、错误的防御来提高。企业还可以通过推行全面质量管理（TQM），不断改善组织活动来增强所提供产品和劳务的质量。全面质量管理的核心概念是顾客为中心，也就是说，企业的每一项活动都应该按照是否满足顾客的需要和期望为评价和决定的准则。一个能够提供高质量产品和服务的企业，通常都建立起了相应的企业文化。
衡量生产质量除了使用传统的质量管理指标体系和保证体系外，顾客满意度概念现在已经为越来越多的企业所采纳。顾客对于企业提供产品以及相关服务的满意，并不仅局限于企业提供产品或服务本身，还受到来自它们之外的企业的人和事的影响。一般认为，越是接近顾客的人和事，越是对顾客的满意度影响大。这里顾客的概念可以应用到企业内部，将每个单位、个人活动所服务的其他单位或个人看成是顾客，它们之间的关系是顾主与顾客的关系，也都是顾客与顾客之间的关系。
3 服务
为顾客提供高质量的服务是影响企业竞争绩效的另一个重要产出。顾客服务的高质量和高效率，就企业绩效来说都是重要的。服务开始于产品的设计，包括与顾客的交流，最大限度地满足顾客的需要。有些企业并不生产产品，而是提供服务。据估计，美国经济中75%以上是服务性行业，包括租赁、银行、旅游、政府部门等，服务是他们竞争的基础①。
一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识，对客户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。
    （二）个人绩效与企业效益的关系
图3-5给出的概念模型表明了个体和工作特点与工作满意、组织忠诚以及影响企业产出效益的生产率、质量和服务的关系。其中的左边五个变量可以用来衡量人力资源的效率，生产率、质量和服务变量也反映了人力资源管理对企业效益的贡献。
有许多因素影响个体员工的绩效，如他们的能力、受到的激励和支持、从事工作的特性和他们与组织的关系等。一个企业里人力资源部门的部分工作就是设法解决这些方面所存在的问题。评估人力资源管理对组织效益的贡献是从两个方面展开的，一是评估人力资源管理所导致的以人为中心的结果，在此使用员工个人的工作满意度和对企业的忠诚度两个指标考察；二是评估人力资源管理所导致的以组织为中心的结果，从个人角度考核就反映在个人的生产率、所生产或提供服务的质量、以及服务满意度三个方面。

工作满意
或不满意
 
组织忠诚
 
生产率
 
服务
 
质量
 
人力资源效率
 
工作
l l      设计
l l      个人与团队
l l      工作因素
 
个人
l l      能力
l l      激励
l l      支持
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3-5 个体与组织绩效关系模型
资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 81页，5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
   二 人力资源管理与企业效益的关系
劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。
人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。然而，有一个长期存在的难解秘密就是人们不能真正测算人力资源管理的作用是什么，以至有人认为人力资源部门创造的附加值是“神秘的”、“出奇的”，没有一个是真实的①。
    人力资源管理与企业效益之间的作用关系可以用图3-6来说明。人力资源管理目标是根据企业总体目标来确定的，人力资源管理部门再根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
三 战略人力资源管理模式与组织绩效
    随着时间的变化，一个企业会形成稳定的运作模式，并对企业的市场行为产生影响。企业的运作模式是由企业的环境、经营战略、人力资源管理和高层管理人员指导员工行为的价值观与行为相互作用决定的。这些变量通常以零乱的方式出现，而不是有计划地表现出来的。然而，一旦这些模式方式建立了起来，它们就会指导员工的行为，形成相对稳定的形式而且很难改变，并影响着不同层次的组织绩效。人力资源管理者可以运用这些模式诊断组织目前所处的状态并采取相应的变革来提高组织的竞争力。由于企业运作模式是多个因素相互作用的结果，因此从理论上讲其模式可能有许多种，但是只有很少的一部分在实践中可以发生。不同的组织运作模式，相应地形成了企业的战略人力资源管理模式，及人力资源管理与环境、经营战略和管理者价值观、行为的匹配形式。
    这里讨论的战略人力资源管理是在现实中所见到的模式，而不是从组织理论推理得到的“纯粹”的理论模式。米切尔·谢帕克和杰克·米利特罗等人（Michael A. Sheppeck and Jack Militello，2000）在对不同行业内的企业考察后总结了在组织中有规律地出现的几种模式，如表3-1和表3-2所示，不同的模式下企业的绩效不同。

企业目标
l l         盈利率
l l         市场份额
l l         生存
l l         创新与其它
 
       

 
 

财务目标
l l         净利润
l l         投资回报
 
市场目标
l l         市场份额
l l         销售增长
 
人力资源目标
l l         生产力
l l         质量
l l         服务
l l         其它
 
为实现目标的人力资源工作
l l         计划
l l         遵守法律
l l         人员配备
l l         开发
l l         报酬
l l         员工关系
 
组织有效性
 
人力资源效率/有效性
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3-6 人力资源管理对企业效益的作用关系
资料来源：R. S. Schuler：Managing Human resources, 95页，5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995
    （一）组合模式（Combination）
    这类模式的企业，处于的环境是适度动态变化的（客户来源、竞争模式、价格以及技术每年或每两年发生一次变化），采用运作优良型与产品主导型战略相结合的竞争战略。这两种战略规则常会导致员工对企业战略重点的模棱两可，这也与对人力资源管理工作的忽视有关。尤其是这类企业很少强调发现或开发特殊人才，而是将员工的额外的才能花费在替代诸如装配工、技师、职员等工作上。与此同时，这类企业致力于员工的参与、多样化、业绩评价以及奖惩制度等方面的工作，但这些方面的工作通常在保持几年不变后才被得到修订。由于忽视开展持续的人力资源管理工作，导致了员工缺乏对高层管理作为一个竞争优势的必要支持；由于既要支持运作优良型又要支持产品主导型市场战略，因此会出现比较复杂的管理情况。
米切尔·谢帕克等人的调查发现，在制造业和服务业中，不论是小型、中等规模还是大型的企业（按员工数量划分的），都有存在这类模式。通常，它们在资源获取、运作效率、适应变化的能力、协调性以及人力资源开发方面都表现平平，它们的财务业绩与同行业其它公司相比差不多。
  
表3-1                  不同战略人力资源管理模式的考察

 
组合模式
古典运作
涌现运作
古典产品导向型
古典客户导向型
环境
竞争策略
适度变化
运作优良型/产品导向型
稳定/动态
运作优良型
稳定
运作优良型
动态变化
产品导向型
极为动态变化
客户情感型
人力资源管理工作
发现与开发
支持环境
强化
关注市场
低
适度
适度
适度
很低
很低
很低
很低
很高
很高
高
适度
高
很高
很高
高
很高
高
高
适度
人力资源管理的支持
 
很低
很高
高
高
企业绩效
适中
低
高
高
高
所属行业
制造业/服务业
服务业
制造业
制造业
服务业
规模（员工数量）
由小到大
小
中等（＜500）
中等（500—5000）
由小到大（500—5000）
 
 
 
 
 
 
 
 
 

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance，Human Resource Management, 5-16页，Spring 2000, 39(1)。
 
    （二）古典运作模式（Classic Operations）
    这类组织处于一个很稳定的环境（客户来源、竞争模式、价格和所用技术几乎年复一年没有变化），强调运用运作优良型战略，很少注重人力资源管理活动，并且人力资源管理工作很少取得高层管理的支持。这类组织的管理者常常认为他们的公司是在为竞争而奋斗，有时对组织所需的战略变革模糊不清。这类公司的日常运作是按照标准的运作程序（应用这些运作程序代替由领导或工作丰富化所产生的激励）、明确的组织目标以及模式要素之间的权衡进行的。在被考察的该类型企业中，有一部分属于于制造业企业，而大多数是与服务相关的企业。
    调查表明，许多制造业公司在组建时就有明确的领导方式、工作设计、组织机构，而人力资源管理工作的介入被认为是未来长远的事，许多服务行业的公司落后于时代变化的要求。大多数的古典运作型公司倾向于小型化（不足500名员工），而且多数公司资金短缺。因此，他们开始寻求联盟型或其它战略类型以改变自己的未来处境。然而，这些公司的员工士气低落，并公开地对管理的未来远景提出质疑。
 
表3-2                     不同战略人力管理模式的案例
组合模式
这是一家《幸福》100强企业的一个大型分公司（5000多名员工），主要从事航空工业元件的设计与生产。它在成立之初就在生产、人员配备和销售部门有严格的质量成本控制，并集中力量从事收益较高金牛业及工程领域的新产品开发。结果在各个部门之间出现了管理上无法解决的僵持局面。由于该公司的声望，它在招聘员工方面从来没有遇到过麻烦。因此，对于这样一个规模的公司来说，它的员工配备与开发能力是太小了。此外，它的人力资源管理在开始主要从事团队组建、多样化、业绩评价以及业绩报酬（pay-for-performance）方面的工作，由于其多样化战略而使得人力资源管理目标不明确。由于企业领导层负责人人力资源方面的人员频繁争吵以及该公司的管理团队将成本控制作为核心目标，所以，人力资源管理工作是临时性的而且是默默无闻的。
古典运作模式
这家企业是分布在美国各主要城市的全国性的非盈利性组织。它的员工运作中主要关注的是成本，并试图为顾客提供中档服务。它实际上没有人力资源管理工作，因为它的管理试图用国家办公人员的标准和缩减的预算开支于招聘、录用、激励、付酬并开发员工。与这些管理人员讨论有关建立必要的人力资源管理工作时，他们认为没有时间和精力来完成这项工作。
涌现运作模式
这种方式的一个极好案例是一个中等规模（大约500名员工）的制造商，主要为几家《幸福》100强企业生产金属和塑料元件。该公司的一个显著特点是体现在高效运作的成本主导型生产过程以及尊重每一位员工的强烈精神文化。该公司应用跨文化哲学来设计员工的选择、定位、开发、多样化以及奖惩工作，该哲学强调关心并尊重每个人的工作、同事、客户和供应商。因此，高层管理团队在培育工作文化和支持人力资源工作方面都起了带头作用。
古典产品导向型
这是一家国际公司的一个有800名员工的分公司。它为医药行业设计并生产各种元件和设备。在它开发的几种产品领域处于世界领先地位。该公司是通过各个部门管理团队来运作的，这些团队工作很少受到来自公司最高领导层的干预。生产、工程和销售部门被整合成产品与顾客导向型团队，并有广泛的技术、公关及财务培训，有一个根据业绩报酬的体系，用于评估产品质量和顾客满意度，该系统是由始终高于当地市场水平的固定功绩报酬（merit pay pegged）以及所达到操作人员层次的额外津贴体系构成。人员配备是来自全国范围的，甚至技术岗位的人员配备也要由来自人力资源部门的支持团队来负责。此外，该公司与几家劳动力代理服务社有着劳动力供给联系以确保具有相似技能的临时人员供给。
古典客户导向型
这家企业是一个中等规模（600名员工）的医疗中心，专治心脏病和肺病。该组织主要有一支由医生、护士、技术人员组成的核心队伍，在它从事的领域为病人提供世界级的医疗服务。非医疗工作人员是根据他们的社交能力和项目管理能力选择的。围绕病人群体和治疗方案组建医疗和非医疗人员工作团队。他们提供的服务范围包括：消除病人手术前后的痛苦，保险，手术后护理乃至康复工作等。团队成员是根据职业头衔付酬金的，由行政人员根据为病人提供优质服务的水平，并根据病人的反馈意见分配奖金或非金钱奖励。
资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance，5-16页，Human Resource Management，Spring 2000, 39(1)。
 
 
    （三）涌现运作模式（Emerging Operations）
    这种模式是企业在相当稳定的环境（市场上客户来源、竞争模式、价格、技术等变化缓慢）下采用运作优良型竞争战略而形成的。然而，该运作方式与古典运作方式的不同之处是其对人力资源管理、开发、参与和奖励具有很强的依赖性。这类公司有严格的正规人员配备，同时注重文化因素和工作技能。人员配备工作
要求对申请人进行企业文化教育，并提高进入该组织的难度。员工被组织成生产团队或顾客团队，并通过技术、社交和领导能力方面的培训对其提供支持。围绕组织文化的核心特征和提高组织竞争优势这个目标提倡多样化，并使之成为一个运作规范。这类公司的员工报酬上注重运用非金钱的刺激方式，以市场标准或高于市场标准的价格付酬，减少奖金体系对人事运作方面的影响。另外，这类组织还利用临时人员从事那些低水平工作。所有上述工作完全由管理团队支持，将处理人力资源方面问题的重性与处理生产、装配、资金方面的问题一样看待。
总之，这类公司大多属于制造业且规模相当大的企业（500至2500名员工），它们在资源获取、运作效率、产品/服务质量、应变能力、协调能力、人力资源开发方面都是高效率的，并生产出高于行业平均水平的财务成果。
    （四）古典产品导向型（Classic Product Leader）
这类组织处于一种动态的竞争环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及技术应用都是快速变化的），采用明确的产品导向型市场战略。产品革新是受到来自人力资源管理工作的支持。这类组织有很好的人员配备哲学，有确定的临时人员作为补充。大多数这类组织都由当地工作代理机构提供良好的临时人员供给，而且除了管理工作外所有工作中都有兼职员工。然而，产品革新的最强有力支持来自于在全面质量管理文化下依靠自身能力的开发活动和多功能的工作团队。这些团队一般有辅助性项目（咨询、健康等）、多样化训练、弹性的福利、开发导向型的评价方法以及津贴和各种非金钱激励机制作为支持。另外，高级管理团队相信有价值的知识型员工是竞争的“法宝”，而且它们在协调所有市场和人员配备问题方面也发挥积极作用。
    调查显示，大多数这类模式的企业是大的制造型企业（500至5000名员工），都能有效运作并生产出高于行业平均水平的经济成果。
    （五）古典客户导向型（Classic Customer）
    这种类型的组织处于极为动态变化的环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及所采用的技术都处于不断变化中），采用顾客情感战略（customer intimacy strategy）使自己区别于其他竞争对手。客户导向型战略由强化员工配备与开发工作作为支持，这项工作包括招聘善于社交并富有创新精神的员工并对他们进行有关公司产品/服务、客户需求、与客户建立关系方面的培训。员工配备与开发工作通过工作设计得到进一步的强化，工作设计包括：跨功能生产和客户服务团队，放宽在组织的最低层解决客户问题的权限，缩减报酬（wage compression）以鼓励联合作业，并设立基于客户服务的津贴。高层管理者相信员工素质是其关键竞争优势，并在人事运作与人员配备方面花费大量时间。
    与其它模式相比，属于这类模式的组织比较少。这类公司大多数是服务相关型的，规模由小到大都有，在运作效率和利润方面都高于平均水平。
    企业组织通常出现的模式类型是基于其运作环境、竞争地位、人力资源管理，以及对人力资源管理起支持作用的管理工作的不同组合，而且，这些组合方式表现出一定的稳定性，与企业绩效存在一定的相关关系。战略人力资源管理模式是一个组织的品质表现，当组织成员认识到自己所运作的模式后，模式就为组织的工作树立了一个新的观念。因此，一旦模式涌现并被认识到，要改变它就需要一个新的远景，同时需要迸发出巨大能量来推动组织运动到一种新的模式。总之，组织是一个同时受到外在和内在力量作用的复杂系统。这些力量随着时间的变化发生相互作用并涌现出对组织绩效产生明显影响的模式。只有整体地研究这些系统并弄清内在和外在变量的动态相互作用，才能描绘出有关组织绩效的真正图景，这对理论工作者和实践工作者提前预见组织行为并采取行动都有一定帮助。
   四 影响人力资源管理与企业效益关系的因素
    人力资源管理与企业效益之间的关系，不仅取决于企业内部的人力资源管理、企业经营战略、高层管理者的支持以及与环境的互动关系，此外还与企业既定的环境和企业管理上难以左右的外在因素变化的影响，比如企业的组织结构、企业生命周期阶段和宏观经济发展阶段等。
    （一）企业组织类型
    企业规模不同、所有制结构不同和企业所从事的产品或服务的性质（传统或现代）不同，那么，企业的人力资源管理强度和模式类型就会有差异，人力资源管理的着眼点不同，其结果是对企业效益产生了不同的影响。1996年香港人力资源管理学会和中国国际技术经济研究所的专家们，曾对中国外商投资企业人力资源管理策略和实务开展专门调查研究，其研究的成果就很能说明这样的问题①。
    根据对中国企业情况的调查，中国企业的人力资源管理模式可划分为基本的或初级的人事管理模式、向人力资源管理转轨模式和成熟的人力资源管理模式。初级的人事管理管理模式中，假设工作的人们是理性的经济人，企业采取自上而下的决策与问题解决办法，层次越低，决策权力越小，判断问题所需要信息也越少。初级人事管理模式的基本概念包括：强制命令而非引导、检查而非改革、金钱奖励而非全盘激励。重要的管理制度是技术的、教育的、监督式的以及其他控制方式。该模型认为，员工被以一种简单的“给钱干活”关系与组织联系起来，不需要一种互动的环境或者任何相互关系活动。人事经理最关心的是管理、记录、对政策和命令的解释、招聘、安排培训和计算工资。向人力资源管理转轨模式是处于初级人事管理模式和成熟的人力资源管理模式之间的过渡形式，人事和人力资源管理的传统功能开始向与企业战略的愿望联系在一起。招聘员工是为了开发他们将来和现在的潜力，开发活动以及培训的目的在于使员工的工作领域更狭，任务更符合方向。评价活动不仅是对已取得成绩的评价，还包括对开发员工潜力的预测。成熟的人力资源管理模式主张，员工参与管理，在一个充满合作精神的气氛中，全体员工都对实现组织目标做出承诺；指导员工所持的短期观点向长期观点转变，员工被视为企业的资产而不是成本，人力资源管理工作被上升到企业战略的层次，人力资源管理的任务就是促成经营战略的实现，内容包括招聘、甄选与保留、组织文化导向、与人力资源计划相结合的培训与开发、用长期指标进行业绩评估、制定合理的薪酬体系等人力资源工作。成熟型人力资源管理的要点是：强大的组织凝聚力；人力资源是资本而非成本的理念；把人力资源作为良好经营业绩的头等要素，并且是实现发展与转型的主要战略要素。表3-3是三种人力资源管理模式的主要特征。
 
表3-3               企业中存在的人力资源管理三种模式特征

初级型（反应型）
转化型（战术型）
成熟型（战略型）
只是一个职能部门
能够理解战略的人力资源
发挥战略作用的人力资源
没有主动意识
一种成长途径
多种成长途径
人只是生产成本
不仅是成本也是财产
对成功的贡献
短期观点
仅有一点长期眼光
长期观点

资料来源：本表以及相关内容来源于香港人力资源管理学会、国际技术经济研究所的文献，中国外商投资企业人力资源管理与实务研究报告. 1996年6月。
 
    根据所采取的业务策略企业被分为三类：第一，提高质量和降低成本相结合为业务策略的公司，第二，提高质量和革新相结合作为业务策略的公司，第三，提高质量、降低成本和革新相结合作为业务策略的公司。根据企业在人力资源规划、招聘、评估、薪酬以及培训开发等方面所采取的方法，将人力资源管理策略划分为三种类型：第一，策略性人力资源管理，第二，侧重于开发的人力资源管理，第三，侧重于内部开发的人力资源管理。它们的特征是：
    1 策略性人力资源管理
    （1）人力资源部门在很大程度上参与企业重大决策
    （2）人力资源部门及事务在很大程度上移交与各用人部门及其经理
    （3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定
    （4）人力资源规划与业务规划密切相关
    （5）给予员工多元化的职业途径
    （6）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
    （7）与同行业其他公司相比有较高的基本工资水平
2    2        侧重于开发的人力资源管理
    （1）多途径晋升机制
    （2）努力让雇员接受公司的价值观并争取达到最理想的行为
    （3）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
    （4）工作表现考核机制中采用长期的评估准则
    （5）长期的培训开发目标
    （6）各用人管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
    （7）培训和开发为公司重视
3 侧重于内部发展的人力资源管理
    （1）职位空缺通常由内部人员补充
    （2）职责描述明确界定
    （3）良好的员工福利
    （4）各管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
    统计分析表明，业务策略和人力资源管理策略的不同组合，会导致企业业绩的不同。其中，第三种业务策略和第一种人力资源管理策略的组合，导致的企业市场占有率最高；第二种业务策略和第一、第二和第三种人力资源管理策略的组合，导致销售回收率最高；第三种业务策略和第一种人资源管理策略的组合，导致企业的销售增长率最高。
    在现实经济生活中，企业管理中所采取的业务策略和人力资源管理策略往往是多重的、共存的，因而，他们对企业业绩的影响是复杂的。
    （二）企业发展的阶段
    企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为S形曲线，即有限增长性，也称企业生命周期规律，如图3-7所示。企业发展的过程，事实上是其内部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过程也就不得不“停滞”下来。
人力资源管理是贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，但是，企业处于生命周期的不同阶段所表现出来的业绩是不同。如果我们仍然沿用前面用来描述企业绩表现的指标——销售增长率来分析的话，一般来说，企业初期和后期的销售增长率较低，而中期的销售增长率较高。因此，在企业发展的初期、后期以及中期，使用销售增长率来评估人力资源管理对企业效益的贡献，就会呈现为同样的人力资源管理策略、力度，所导致的结果是不同的。当然，企业在生命周期的不同阶段人力资源管理策略和力度肯定是差异较大的，不过从长远观点看，人力资源管理对企业贡献的效益在一定的指标衡量下是不同的。

生存期
 
快速发展期
 
成熟期
 
衰退或
蜕变期
 
孕育期
 
企业发展
 
时间
 
 

 
 
 
 
 
 
 
图3-7 企业生命周期
 
    上述的企业规律从另一个方法方面要求，在分析人力资源管理与企业效益之间的关系时，需要根据企业所处发展阶段的特点，制定出适合本阶段的效益衡量指标体系，比如在企业发展的初期，注重于企业的生命力评价，中期注重于企业的增长率评价，而后期则应该注重企业的创新能力评价等。只有这样，对处于发展不同阶段的企业人力资源管理以及不同企业之间的人力资源对企业发展的产出贡献进行相互比较，才是合理的。
    （三）宏观经济发展的影响
    经济波动是一种长期的经济现象，考察管理发展的历史，伴随着经济的高涨和萧条产生出了与当时经济状况相适应的管理理论与方法。比如，二十世纪初经济快速发展时期产生了泰罗科学管理，三十年代经济衰退时期产生了组织行为科学，四十年代第二次世界大战期间产生了管理科学，六十年代经济高涨时期出现了“管理丛林”，七十年代经济停滞时期产生了权变管理、系统学派等。九十年代以来，宏观经济发展处于低谷走向上升的时代，“重组”、“变革”成为这个时代的管理主题，人力资源管理受到重视。
    从经济形态方面考察，现在的经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，或者说新经济正在形成，在这些现象的背后，其实是经济活动的条件和对象的根本性变化。如果说第一次、第二次产业革命是劳动工具革命的话，即机器和电子计算机延长或替代了人的四肢和大脑，那么，信息革命则是劳动对象由自然物向以知识为主要对象的转移。随着时代的发展，人与技术这两大因素对企业发展的作用，呈现为相反的趋势与方向，即现在技术的作用越来越小、人的作用越来越大。
    所以说，企业人力资源管理与企业效益之间的关系是受到宏观经济发展状态的和形态影响的。
 
第四节 人力资源管理与企业效益关系的指数评估
 
人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课题，但是由于它们两者关系存在的复杂性，到现在为此还没有得到大家认同的测评测算方法。尽管如此，前面作者所叙述的评估人力资源管理效益的方法，可以在一定程度上、从某个或某些方面用于评估人力资源管理绩效与组织有效性之间的关系。其中，人力资源指数测量方法由于其从整体上评估人力资源管理与企业绩效之间的关系，并考虑了企业系统的各个方面，因而得到越来越多专家的认同，其反映的结果对于企业的人力资源管理具有重要指导意义。
   一 人力资源指数问卷表
    （一）人力资源指数概念
    舒斯特（Frederick E. Schuster）教授在1977年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯·李克特（Rensis Likert）在二十世纪六十年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源的统计只好尽量少用财务数据，而更多地采用组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的数字更为合适。
    由于组织气氛调查的结果能反映企业组织的优势和弱点，因而有助于将调查结果与在其它企业组织调查结果的基础上建立的规范作出比较。标准化的调查方法，如人力资源指数方法提供了与企业组织之间以及企业内部不同部门之间比较的手段和方法。美国的一些大公司，如国际商用机器公司（IBM）、施乐公司（Xerox）等都率先引用这种调查方法，建立了检测和评估人力资源状况的调查反馈系统。
    舒斯特教授指出，人力资源指数调查方法的效用在许多企业得到了证明，它可以用于评估职工的态度、满意度和对组织目标做出的贡献，准确地找出特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题，并为开辟双向沟通和组织发展奠定有益的基础①。
    由此可见，利用“人力资源指数”来调查研究组织气氛，从而评价企业对人力资源管理的效能程度是很有帮助的。此外，在诊断许多具体管理问题的病源以及利用双向沟通的方法处理组织中的问题，以便促进企业发展等方面，调查数据已被证明是有效的。
    （二）人力资源指数的内容
    人力资源指数分析是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷调查表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。笔者在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上，根据中国企业的实际情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源管理测评系统。
人力资源指数问卷调查表由15个因素及75个问题所组成，涉及企业人力资源管理的各个方面，它们分别是：
1.1.    报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；
2.2.    信息沟通：组织内外信息的纵向和横向沟通效果与现状；
3.3.    组织效率：组织与个人工作效率；
4.4.    关心职工：员工对组织关心的影响与感受；
5.5.    组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个人工作、个人目标是否一致；
6.6.    合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；
7.7.    内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；
8.8.    组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；
9.9.    人际关系：组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影响；
10.10.组织环境：组织内外环境、气氛状况，员工对组织环境的感受；
11.11.参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；
12.12.基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；
13.13.中高层管理：中高级人员管理能力、人品及效果，员工对其信赖程度；
14.14.用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济；
15.15.职工精神与期望：职工精神状况以及对未来的期望。
    上述15种因素评分可以作为对比分析各组织人力资源管理绩效的依据，或对比分析同一组织在某个时期中变化的依据。确认了主要的因素后，有关的单项指标得分就变得十分重要，因为它能指明所关注问题的原因所在，并有助于理解它对组织的重要性。
    （三） 人力资源指数问卷
    下面是笔者根据舒斯特教授所设计的调查表基础上，根据中国的实际情况重新设计的一套人力资源指数问卷，已在中国华北、华中、华东、华南十多个城市近100家企业进行了调查研究，研究成果分别在《管理世界》、《中国工业经济》、《世界经济与政治》等中文核心刊物上发表。下面是调查问卷内容：
    这次调查的目的是了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。
    这次调查采取不记名形式，请不要在答卷纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何人。坦率和自由地表达您的观点是有帮助的。
    请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。
    A）几乎从来没有
    B）不经常
    C）有时
    D）经常
    E）几乎总是
    然后用2号铅笔把问卷答题纸上相对应的格子涂黑。例如，您认为就某个问题“有时”这句话最正确，则请您将该题答案中的C）涂黑。
    第74和75题请用铅笔在答题纸反面回答。
    当您答完该问卷，请将答题纸和问卷反馈给我们。
1.1.        我的技能和知识在企业里能得到充分、有效的发挥。
2.2.        企业的目标和我个人的工作目标是一致的。
3.3.        我的工作是令人满意的，并且是有效的。
4.4.        企业管理的职务是可以凭能力获得的。
5.5.        我觉得公司各种报酬、奖励是基本公平的。
6.6.        我对基层第一线的管理是满意的。
7.7.        公司的管理人员非常重视生产、技术、营销诸方面情况，并有效地让有 
关人员了解。
8.8.        我的上司能与其下属进行有效地沟通。
9.9.        我觉得员工对企业有忠诚感和归属感。
10.10.    在我工作的部门里，所有成员对本部门的工作目标十分了解。
11.11.    人际关系不会妨碍个人目标和组织目标的实现。
12.12.    我与本部门其他同事之间的关系是令人满意的。
13.13.    总的来讲，控制数据（如财务、劳动生产率、工作质量和成本等）只是用于自我指导和解决一些部门问题而不是用于惩罚和管制。
14.14.    我们公司员工能就本公司经营问题进行公开的、坦城的、富有建设性的讨论。
15.15.    公司的工作是上下一起共同制定的。
16.16.    我的工作有助于自我发展与提高、使我有成就感。
17.17.    公司领导鼓励与支持员工创新。
18.18.    管理人员既关心生产又关心职工生活。
19.19.    公司员工关系融洽,有一种相互支持和信任的气氛,大家能资源交流信x息。
20.20.    经济奖励与职工的工作成绩直接挂钩。
21.21.    我们公司的管理人员之间无派系冲突。
22.22.    公司能积极寻求并愿意接受改革意见。
23.23.    关于公司发展的想法和建议、要求和问题等信息都能自下而上地反映。
24.24.    各层次职工都希望用高的标准来要求自己，并期望有高成效。
25.25.    政策和规章制度是严肃认真制定的，切合实际并有益于实现企业的目标。
26.26.    与其它企业相比，本单位所得到收入和福利是令人满意和公正的。
27.27.    员工工作积极性高。
28.28.    企业用最佳的技术和专业知识进行决策。
29.29.    我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会，也提供了自我表现的 机会。
30.30.    为使每人有出色的绩效，进而有效地实现企业目标，上层管理人员能将
企业的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
31.31.    我想长期在本企业工作。
32.32.    人们能参与决策且影响决定整个单位命运的决策。
33.33.    我的顶头上司知道并且能理解下属的需求。
34.34.    各部门对企业的目标都非常了解。
35.35.    为实现总体目标，对企业的资金和人力资源能进行合理的分配。
36.36.    现场管理目标清晰、责任明确。
37.37.    公司的员工有奉献精神，不大计较个人得失。
38.38.    管理人员能信任一线员工并对其抱有信心。
39.39.    本部门与其它部门之间的关系是令人满意和有益企业发展的。
40.40.    本企业的协作精神较强，人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。
41.41.    工作环境舒适、安全并有助于提高工作效率。
42.42.    我的工作成果能得到别人的承认。
43.43.    本企业已形成良好的企业文化，并且为全体员工认同。
44.44.    本企业人才潜力巨大。
45.45.    全体员工十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。
46.46.    单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有激烈的冲突。
47.47.    公司的员工能与上司经常讨论工作问题。
48.48.    公司的经营行为一般是符合职业道德伦理的。
49.49.    在公司里，能帮助企业实现目标的人才能得到录用和晋升。
50.50.    公司重视企业科技人员，充分发挥其特长。
51.51.    员工能自由进出企业，进入劳动力市场。
52.52.    工会能发挥监督和保证作用。
53.53.    工会能发挥监督和执行有关的劳动法规。
54.54.    公司能贯彻和执行有关劳动法规。
55.55.    公司有良好的劳动保护措施与实施。
56.56.    公司注重员工的知识结构与知识层次提高。
57.57.    公司内部基本没有人浮于事现象。
58.58.    公司鼓励竞争并有完备的竞争机制。
59.59.    公司内部只有分工不同，没有贵贱之分。
60.60.    公司崇尚物质与精神相结合的激励方式。
61.61.    公司有良好的住房条件。
62.62.    公司注重与公众、政府、社会和新闻界沟通，以树立良好的公司形象。
63.63.    公司注重员工的思想政治工作。
64.64.    本公司基本上不论资排辈。
65.65.    公司又比较完善的失业、工伤、医疗、养老保险保障制度。
66.66.    公司招聘员工公开考核，择优录用并接受监督。
67.67.    公司能够形成一套有效的员工教育培训制度，并投入资金，注重实效。
68.68.    公司有良好的内部环境，能吸引外部人才进入。
69.69.    公司有开发、培养本公司人力资源的计划。
70.70.    我们公司注重（或开始注重）国际经营人才的开发、利用。
71.71.    企业人事制度与人事管理适应市场经济与企业国际化的要求，有助于人才的引进及本企业人力资源的开发、利用。
72.72.    职工积极参加企业技术革新、改造与发明创造，对公司改革积极提出合理化建议。
73.73.    老年职工及退休职工受到关怀。
74.74.    我最喜欢本企业的是：————
75.75.    我最希望企业改变的是：————
   二 人力资源指数问卷的应用
    （一）人力资源指数的统计标准
    人力资源指数问卷调查法已在不同行业以及不同规模的组织中广泛应用。各种规范标准被建立起来，到目前为此是相当稳定的。虽然组织与组织相比有很大差异，但是只要是大批调查的应答数据，结果总是有惊人的一致性。整个调查方法以及每一项因素的可靠性，由ALPHA标准系数确定①, 它们的范围在0.757到0.929之间，都超过了满意值，说明该分析方法是适当的②。人力资源指数的15个因素的现有标准如图3-8所示。
    （二） 中国企业人力资源指数概况
    作者利用人力资源指数问卷在国内的深圳、广州、重庆、武汉、宜昌、长沙、南京、无锡、苏州、镇江、济南、北京、上海等城市对近100家企业进行了实地调查，共发放问卷6000份，回收问卷2430份，回收率为40.5%。其中国有企业35家，回收问卷19家，发放问卷2350份，回收1221份，回收率为51.53%；民营企业30家，回收问卷17家，发放问卷1200份，回收532份，其中有效问卷502份，回收率41.83份；三资企业35家，回收问卷9家，发放问卷2450份，回收677份，回收率为28.85%。
             人力资源条件

报酬制度
 
信息沟通
 
组织效率
 
关心职工
 
组织目标
 
合作
 
内在满意
度
 
组织结构
 
人际关系
 
组织环境
 
参与管理
 
基层管理
 
中高层管理
 
用人机制
 
职工精神与期望
 
总均值
 
极差
 
等级V 充分许诺和任用
 
等级IV   有效的
 
 
总评均      3.31
等级III     临界
 
 
等级II 难以任用
 
 
等级I   士气低落  
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图3-8 人力资源指数的因素标准
 
    为了使得样本更真实、有代表性，笔者选择了不同规模的企业：有近1万人的大型企业，也有几十人的小型企业；不同所有制的企业：有国有、三资，也有私营和民营；不同效益的企业：有经济效益较好的，也有亏损企业；不同行业的企业：有机械制造、科技开发、通讯，也有食品加工、医药、化工等行业等等。
    在对企业的人力资源管理状况进行指数问卷调查的同时，作者和博士生们还对样本企业的各层次及各部门员工进行了大量的访谈，获取了大量的第一手资料。从而能够结合人力资源指数调查问卷的统计结果，较为真实地了解了各个企业的人力资源管理状况以及其与企业管理的关系。表3-4是笔者调查的中国不同类型企业的人力资源指数总体平均情况。
    1 从总均值来看，国有企业（3.25）小于民营企业（3.30），民营企业小于三资企业（3.47）。
    从总体上表明，国有企业现阶段人力资源管理与开发滞后，这与中国国有企业长期的生产导向型经营思想和固化的管理模式呈现出必然的因果关系。
   而三资企业人力资源指数分值明显高于民营企业和国有企业，表现出良好的人力资源管理与开发的绩效，这是三资企业采用了不同于中国企业传统管理模式的结果。
 
表3-4               中国不同所有制企业的人力资源指数比较

 
报
酬
制
度
信
息
沟
通
组织效率
关心职工
组织目标
合
 
 
作
内在满意度
组织结构
人际关系
组织环境
参与管理
基层管理
中高层管理
用人机制
职工精神与期望
总均值
极差
 
国有企业
3.23
3.26
3.17
3.38
3.39
3.35
3.27
3.06
3.39
3.25
3.07
3.33
3.24
3.09
3.30
3.25
0.33
民营企业
3.14
3.24
3.32
3.27
3.51
3.35
3.38
3.04
3.48
3.30
3.09
3.39
3.40
3.20
3.66
3.30
0.47
三资企业
3.32
3.45
3.62
3.25
3.66
3.60
3.46
3.18
3.57
3.60
3.17
3.56
3.66
3.47
3.58
3.47
0.49
均    值
3.21
3.29
3.37
3.31
3.49
3.40
3.35
3.08
3.46
3.33
3.10
3.39
3.39
3.21
3.38
3.31
0.41
极    差
0.18
0.21
0.45
0.13
0.27
0.25
0.19
0.14
0.18
0.36
0.10
0.23
0.42
0.38
0.28
 
 

 
    样本民营企业人力资源指数均值与国有企业较为接近，这一方面因为我国民营企业多数是在国有企业的背景下产生的，其管理模式对国有企业有着必然的模范效应；另一方面，民营企业的管理方法与管理手段具有较强的灵活性，使其能够较快地吸收和使用先进的人力资源管理经验，较之国有企业僵化的管理模式，民营企业表现出较好的人力资源管理与开发的绩效，但民营企业现阶段管理上的非规范性，又在一定程度上削弱了它的管理绩效。
    2 与国际人力资源指数的标准分值（3.31）相比较，样本国有企业的人力资源指数总评均值低0.06；样本民营企业与国际标准较为接近，只差0.01；样本三资企业的人力资源指数总平均值则高于国际标准的0.16。全部样本的人力资源指数总体均值与国际标准相同（3.31）。
    国有企业人力资源指数的总均值低于国际标准，与其低水平的管理方法和管理手段是吻合的。
    民营企业由于其经营的自主性较强，能够较快地吸收国外先进的管理经验，人力资源管理与开发手段在不断寻求与国际的接轨，从而使其人力资源指数总体分值与国际水平较为接近。但是，由于其独特的产权制度结构和管理模式，中国民营企业较之西方实施规范、明晰产权制度的现代企业，又具有一定程度上的非规范性，因而，其人力资源总体指数仍然低于国际标准。
    中国的三资企业，其员工主要来自国有企业和集体企业，相对于运行效率较低的国有或集体企业，三资企业在报酬制度、组织效率、用人机制及其内部管理等方面具有十分明显的优势，使其员工在对企业人力资源管理与开发以及自我价值实现等方面的评价上产生了极大的反差。这一反差，是造成中国三资企业人力资源指数总体均值高于国际标准的主要原因。
    总样本人力资源指数均值与国际标准相一致，这在整体上表明，改革开发以来，随着现代企业制度的逐步确立以及产权实现形式的多样化、规范化，中国企业在人力资源管理与开发上取得了十分明显的进步。
   3 从三种不同所有制样本企业人力资源指数的极差来看，样本国有企业的极差为0.33，民营企业为0.47，三资企业为0.49，总样本人力资源指数的极差为0.41。国有企业的极差明显小于民营企业和三资企业，这表明国有企业人力资源管理具有较强的均衡性，这与国有企业的管理制度在我国沿袭了几十年密切相关，员工对这一管理模式形成了习惯与共识。同时，较低的极差水平表明，反映国有企业人力资源管理绩效的15项因素存在着较强的内在联系与整合效应。联系上述样本国有企业较低的人力资源指数总体均值，说明中国国有企业的人力资源管理与开发模式处于一种僵化的低水平稳定状态。
    有关人力资源指数的不同因素的详细分析，可参见《企业人力资源管理与开发国际比较研究》（赵曙明，人民出版社，1999）。
    （三）中国企业人力资源指数因素分析
    1 样本企业人力资源指数分类因素具有以下特征：
    第一，从整体上来看，总样本人力资源指数分类因素具有较大的不均衡性。15项因素指标表现为三个层次，组织目标和人际关系指标的分值介于3.40 ~ 3.50之间，处于分布的最高峰；信息沟通、组织效率、关心职工、合作等9项指标的分值介于3.21 ~ 3.40之间；报酬制度、组织结构、参与管理、用人机制等4项因素指标的分值介于3.08 ~ 3.21之间，处于分布的最低层次。
    第二，在15项因素指标中，组织目标和人际关系的得分值最高。随着改革开放的不断推进，以放权让利、政企分开为主要内容的中国国有企业改革，改变了国有企业作为政府附属机构的地位，逐步成为独立的市场行为主体，其组织目标也就日益明晰。三资企业和民营企业的兴起，加快了中国企业作为市场主体地位形成的进程，从而在整体上表现为中国企业组织目标的不断明晰，组织目标实现的程度直接关系到企业员工的切身利益，从而增加了组织目标为企业员工所接受的程度。与此相应，正是由于组织目标的不断明晰及其与企业员工切身利益的密切相关，企业内员工的人际关系也就变得较为单纯，一改以往企业目标的多元所造成的企业内人际关系的复杂状况。
    第三，在15项因素指标中，组织结构与参与管理得分值最低。这表明，中国企业在计划经济时期所形成的制度惯性，以及传统文化绵延不绝的影响力，使得企业现有的组织架构具有一定的复杂性和深厚的集权色彩。非制度化的运行方式和非正式的领导行为，决定了中国企业的组织结构的设计常常背离组织效率原则。员工参与管理没有组织制度上的保证，压抑了员工参与管理的积极性，员工的利益受到不同程度的损害，因而在调查的样本企业中，员工对“参与管理”表现得尤为不满。
    第四，在15项因素指标中，报酬制度和用人机制的得分值也处于较低水平。对报酬制度的感受一般与员工的期望值、社会分配的公平性和企业内部机会的公平性等因素直接相关，从现阶段看，中国企业员工对“报酬制度”指标的较低评价与中国企业的现实状况是相吻合的。改革开放以来，中国企业在用人制度上推行了一系列的改革措施，但仍未完全消除传统人力资源使用与配置上的制度模式，严重影响着企业用人制度的合理性，降低了企业人力资源管理与开发的效率。
    2 三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差具有以下特征：
    第一，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差是指15项指标因素在三种不同所有制企业中所得分值的极差。某项指标的极差越大，表明对该项指标的评价差异性就越大，反之则小。
    第二，从总体上来看，三种不同所有制企业人力资源指数因素的极差呈现出明显的不均衡性，最高极差为0.45，最低极差为0.10。这表明三种不同所有制企业在人力资源管理与开发的方法与手段，及其所取得的效果上的差异是较为明显的。
    第三，三种不同所有制企业对“组织效率”和“中高层管理”指标评价的差异最大，极差高达0.45和0.42。在“组织效率”和“中高层管理”这两项指标上，三资企业与国有企业的极差最大，民营企业介于中间水平，说明组织效率和中高层管理在三种不同所有制企业是呈现出明显的梯状分布；同时也说明这两项指标有着高度的内在关联性，中高层管理的有效性在很大程度上决定了企业组织运行的效率。这与实地访谈的结果是相一致的。
    第四，三种不同所有制企业对“参与管理”、“组织结构”和“关心职工”指标评价的差异最小，极差分别为0.10、0.14和0.13，表明三种不同所有制企业员工对这三项指标的评价趋同。三种不同所有制企业的员工对“参与管理”和“组织结构”两项指标给出一致的低分值，这与前面的总体分析结论是一致的。而“关心职工”指标在三类企业中得到一致的较高分值，这也许与计划经济时代社会福利企业化的传统做法对现代中国企业管理的影响有关。
    （四）中国企业人力资源指数区域分析
    1 人力资源指数区域分布个有以下特征：
    第一，华南地区样本企业人力资源指数均值为3.38，华东地区为3.37，明显高于华北地的3.19和华中地区的2.94。这表明华南地区作为改革开放的前沿地带，其新兴的工业城市是三资企业与民营企业最为活跃的地区，而该地区的国有企业分布不如华东和华北以及华中地区密集，从而使该地区企业的人力资源管理的整体绩效表现出较高的水平。
    华东地区是中国乡镇企业的发源地，企业的经营管理方式较为灵活，对先进的管理思想和科技技术的接收较为迅速，并结合自身的优势，抓住了国际产业梯次转移的机遇，当时创造了闻名遐尔的“苏南模式”。因此，该地区企业的人力资源管理绩效表现出良好的状态，结合实地访谈，笔者发现，该地区企业在实施产业升级的过程中，正越来越重视人力资源的管理与开发。
    华北地区的样本企业主要集中在京津地区，该地区是中国的政治、文化中心，拥有中国较大比重的中央直属大中型企业，相对于华南和华东地区而言，该地区改革开放的步伐表现得较稳健，企业在其管理思想与管理方式上受计划经济时代的影响较为深重。所以，该地区企业的人力资源管理与开发绩效水平明显低于华南和华东地区。
    华中地区是中国原军工企业、“三线企业”的集聚地，这类企业的计划经济色彩最为浓厚；又由于该地区独特的地缘特征，处于中国的内陆地区，地形、地貌较为复杂，因而影响了该地区改革开放的进程。该地区企业在其经济管理上受传统因素的影响最为深厚，调查该地区样本企业人力资源管理与开发的绩效处于最低水平，与该地区的现实状况是相吻合的。
    第二，从四类地区企业各自的15项指标得分值的极差来看，华中地区的极差最大，为0.79；华北地区其次，为0.43；华南地区为0.35；华东地区为0.33。这与其人力资源指数总体均值的排序是一致的。
    华中地区样本企业的15项指标得分值的差异最大，说明该地区企业在人力资源管理与开发上的政策与手段不配套、不系统、不协调，因而其总体均值亦处于最低水平。该地区样本企业在“人际关系”指标上得到的最高分值（3.34），可能与其仍然保留的平均主义分配方式直接相关；而在“组织结构”指标上得到了最低分值（2.55），说明作为企业人力资源管理与开发基础的组织结构，已经严重制约了企业管理的绩效。
    华东地区和华南地区样本企业人力资源指数的总体均值处于较高的水平，同时它们在15项指标上所反映了的极差也较小，说明这两个地区企业的人力资源管理与开发模式正逐步趋于成熟和稳定。华北地区样本企业在15项指标上所反映的极差较上述两个地区稍大，但明显低于华中地区，说明该地区企业的人力资源管理模式亦处于较为均衡的状态。
    2 人力资源指数因素的地区极差具有以下特征：
    第一，人力资源指数因素的地区极差呈现三个层次；处于最高层次的是“信息沟通”指标，极差高达0.80；处于最低层次的是“人际关系”、“职工精神与期望”、“报酬制度”等3项指标，极差分别为0.25、0.31和0.30；“组织效率”、“组织目标”、“用人机制”、“中高层管理”等11项指标的极差介于0.38 ~ 0.63之间，处于中间层次。
    第二，“信息沟通”指标的地区间极差最大：得分最高的是华东地区，为3.42；最低的是华中地区，为2.62。这与市场经济发育的程度是一致的。华东地区市场经济较为发达，企业行为的市场化程度较深，客观上要求它们必须建立与维持畅通的信息沟通渠道。华中地区企业市场导向改革的滞后性，加之传统管理模式忽视信息沟通在企业有效运行中的作用，决定了该地区企业信息沟通效率的低下。
    第三，“人际关系”、“职工精神与期望”和“报酬制度”3项指标地区评价的差异最小，表明四类地区的企业员工对这3项指标的评价趋同。四类地区企业员工对“人际关系”指标给出最一致的高分值，说明随着改革开放的深入，企业员工的行为目标趋于单一化，人际关系也就变得简单化，员工对企业内人际关系的关心程度在减弱；因而，相对而言，对企业的人际关系状况表现较为满意。
    “职工精神与期望”和“报酬制度”这两项指标在四类地区的得分极差也表现为较低的水平，但仍稍高于“人际关系”指标。它们在华东和华南地区的样本企业中获得了较高的分值，而在华中和华北地区的样本企业得分值相对较低。这与四类地区企业经营中的实际状况是一致的。
    三 基本结论与政策建议
    （一）基本结论
    从上面的分析，并结合访谈的资料，中国企业人力资源管理与开发状况可以归结为以下几个方面：
    （1）从总体上来说，中国企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源规划，人力资源管理尚缺乏必要的组织保证。在推进产业高级化的今天，中国企业迫切需要实施人力资源规划，以支撑企业战略转型的完成。
    （2）中国企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分的国有企业还仍然沿袭着传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段。三资企业、民营企业由于其特定条件下行为的短期性，决定了它们尚未形成稳定、完整与有效的绩效评估体系。
    （3）与企业组织结构和管理模式相一致的信息沟通体系，都在不同程度上影响了中下层管理人员、一线员工参与管理的程度，削弱了组织效率的充分发挥。
    （4）中国企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作，员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。
    （5）各不同所有制企业皆缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完善、健全。
    （6）不少中国企业还普遍没有做到真正接受“以人为中心”的管理理念。
    （二）政策建议
    国际经验表明，人力资本投资是企业获得持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素，美国斯坦福大学两位教授所著的《企业不败》，揭示了全美18家百年企业成功的秘密在于强调“以人为中心”的管理，企业文化和共同的价值观使得这些公司能够经受激励竞争环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，永不失败。
    中国企业能否在未来一定时期内构筑成国际竞争力，关键在于推行何种人力资源战略，以及怎样实施这一战略。
    1 积极实施人力资源战略，有效推行人力资源规划
    企业要获取并维持长期的竞争优势，就必须从战略的高度来审视其人力资源政策的有效性。所谓人力资源战略，就是在一定的战略目标和竞争环境下，预测企业人力资源的需求，选择人力资源的管理方式，并对其进行有效的系统性管理的过程。
    通过问卷调查并结合访谈，笔者发现，中国企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向人力资源管理，从战术性管理向战略性管理的转变。
    实现上述转变，做好人力资源战略规划，是必不可少的一环。战略人力资源规划由两个层次的内容构成：一是根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；二是制定一套完善的业务计划，落实企业人力资源整体计划，这一计划包括招聘与引进计划、组织结构与岗位职位设计计划、人员配置与使用计划、人员接替与晋升计划、教育与培训计划、绩效评估与激励计划、劳动关系计划以及退休、解聘计划等。
    2 建立专门的人力资源管理部门，实现人事管理向人力资源管理的转变
   传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等方面，中国企业过去所普遍设置的人事管理部门，作为一种权力型的部门，更多地把企业员工看成被动的管理对象；而需要建立的人力资源管理部门，则是一种服务型部门，它的主要职能是制定人力资源规划，负责企业内外部的协调与沟通。
    3 引进、招聘和培训，提高中国企业现有人力资本质量
    长期以来，我国企业对人力的引进、招聘和员工的培训缺乏规范性和系统性，引进、招聘和培训的标准建立在企业主管的经验判断之上，缺乏长期的规划，从而导致了企业招聘、引进工作具有一定盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。
    员工培训是人力资源投资的基本手段，应贯穿员工职业生涯发展的连续过程之中，应该克服目前中国企业培训的松散、零碎状况，由单一性、阶段性向组织性、系统性、全面性转变，逐步使员工培训与有效激励、生涯发展相结合。
    4 建立和健全完善的绩效评估与激励系统
    中国企业普遍推行的绩效评估手段，仍然建立在传统的经验式基础之上，缺乏客观的评估标准，从而在一定程度上造成了组织效率的低下，评估工作的盲目性和非系统性。建立和完善员工绩效评估体系，是中国企业人力资源管理与开发工作中的当务之急。
    中国企业的激励系统，应该首先在绩效评估的基础上，形成一个公平合理、且具有高度激励作用的报酬体系。其次，要形成一种员工积极参与企业管理的企业文化。最后，将培训与晋升和员工生涯发展相结合，才能产生持久、稳定的激励作用。
 

第四章 人力资源管理对企业效益的作用过程
 
 
 
 
有效的人力资源管理与开发活动，可有效提高企业的效益。人力资源管理对于提高企业效益的作用贯穿于人力资源管理与开发的全过程，包括人力资源管理专业人员以及各部门经理、管理者的日常工作中。伴随知识经济的来临和企业中知识型员工比例的提高，人力资源管理职能与企业效益之间的关联度越来越高。
 
第一节 基于人力资源管理的企业效益追求
  
人力资源管理对企业效益的影响作用体现在多个方面，可从不同的视角与层面研究。人力资源管理与开发过程中的各个环节对企业效益的变化均有影响，但是不同环节在组织发展的不同阶段及环境背景中，其影响力及作用过程机制不尽相同。下面从人力资源管理系统运作、人力资源管理过程和宏观（组织）与微观（个体）两个层面，探讨基于人力资源管理的企业效益提高过程。
一 人力资源管理系统运行与企业效益变化
人力资源管理活动依照其在企业管理中的作用，可分为功能性活动和辅助性活动，它们在企业管理活动中起着不同的功能作用，构成完整的人力资源管理系统。人力资源管理系统的输出表现在个人与组织两个层面上：个人层面上是满足员工物质与精神的需求，提高个人对组织和岗位的满意度，从而强化员工的动机，为组织目标的实现更加努力；组织层面上表现为生产率与竞争力的提高、企业效益的增加和组织的发展。
人力资源管理系统内各子系统间的关系和运作方式，如图4-1所示①。
人力资源管理系统的运作依靠组织的输入，而它又为组织和个人带来输出。人力资源管理系统包括计划、运作、反馈循环、技术预报、市场预报、财政预报、劳动力市场预报以及等子系统，这些子系统与整个组织系统计划过程相配合，为企业效益的增加和整个组织目标的实现作出各自的贡献。
人力资源管理过程欲在企业管理中充分发挥其特殊功能作用，首先要弄清整个组织的战略意图与目标，围绕组织目标的实现制定人力资源管理计划，将组织目标转化为人力资源管理各子系统的目标，形成相互配合的目标体系，共同致力于组织目标的实现。目前世界上许多著名大跨国企业通过以下三种途径将人力资源的管理与公司经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理系统构建与运作方式；在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理；为在公司战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。
 

环 境
 
技 术
 
市场机会
 
财政来源
 
奖励系统
补贴
非经济奖励
福利
 
组织发展系统
环境/管理方式
机构
政策与程序
 
 

 
 
 
 

交流沟通系统
正式
非正式
领导
 

 

劳动力市场预报

 

                   

组织分析与控制系统成果的因素
优势
问题
影响
 
输入
 
选择机会
 
内部能力
 
组织目标
 
人力资源计划
 
配备人员系统
招聘挑选安排
 
人事档案
个人资料
现实表现
潜力
技术
生涯目标
 
组织输出
生产率
 发展
 
个人输出
满足需要
满意度
动力
发展
 
个人与
组织表现
 
个人培训与开发
提升调换岗位
计划的工作经验
咨询
正式培训开发
 
劳资关系系统
 
评估与奖励系统
成果(输出)与目标
外部环境对成果的影响
目标质量
奖励分配
 
输出
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
图4-1 人力资源管理系统图
 
人力资源管理计划制定与实施的首要任务就是为组织配备人员。处在激烈市场竞争中的企业，为适应竞争环境而要不断改变与调整组织结构，势必引起人力资源配置的变化。事实上，人力资源配置调整是组织中的一项经常性的工作。人力资源管理与开发的核心问题是力图动态地实现组织内人力资源配置优化。为此，要按照组织的要求改变内部环境，确定内部各部门每一职工的岗位责任制，建立组织发展系统、奖励系统、交流沟通系统以及劳资关系系统。新构建的人力资源管理系统中，所有子系统的计划和行为都应相辅相成，紧密配合，合作协同，形成合力，力戒出现子目标的不协调和重叠与冲突。任何系统的功能从本质上来讲都取决于系统的结构，因此，整个人力资源管理系统的执行和循环过程所产生的结果，最终表现为企业效益的增加和组织发展。
随着环境变动而演变中的企业，其人力资源管理系统必然始终处于反馈、调整的循环中，周而复始的人力资源管理系统运作循环推动着组织发展。从人力资源管理系统本身而言，要不断地对个人和组织绩效评估，在此基础上进行控制和自我调节。这样一来，个人和组织输出结果就要进入评估和奖励系统，然后再进入分析与控制系统。组织评估将人力资源管理制定的组织目标与输出结果进行比较，个人评估也将个人的目标与个人输出结果相比较，结合外部环境的影响和目标质量综合考虑，根据评估结果执行对个人或单位的奖惩。
将评估结果作为输入进入分析系统，从中找出产出产生差异的原因、优劣和问题，这是目标调整、组织结构变动、人力资源优化配置的依据。分析系统的输出将进入人事档案，作出内部能力预报。在合理的人力资源管理系统周而复始的循环运作过程中，实现组织输出的增加，即企业效益的增加和组织能力的提高。
美国著名管理学家劳伦斯S.克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力资源管理——获取竞争优势的工具》一书中，将提高企业效益和竞争力的人力资源管理实践归为16种①：
（1）就业安全感，组织向员工承诺不会因工作缺乏而被解雇，以此而赢得员工的忠诚。
（2）招聘时以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力。
（3）高工资，吸引更多加合格的求职者，减少流动发生，表明企业重视员工。
（4）诱因薪金，让那些导致绩效和赢利率水平提高的员工分享津贴。
（5）员工所有权，通过公司股份和利润分配方案的调整，使员工成为股东。
（6）信息分享，让员工知道更多有关企业经营状况的信息，使员工可正确评价自己的利益与公司利益的关联。
（7）参与和授权，员工被允许做那些有利于提高企业效益的事情，如某种程度上参与决策，给其更多的自主权。这样既能提高员工的满意度，又能提高组织绩效。
（8）团队和工作再设计，有意识地组织团队来协调和监控他们自己的工作。通过岗位职务设计，使团队能对员工个体施加某种强烈的影响。管理层对该团队给予恰当的鼓励并授权，促使团体对组织绩效产生正面影响。
（9）培训和技能开发，有两方面的效应：使员工满足岗位职务要求；体现对员工职业生涯发展的关注。
（10）交叉使用和交叉培训，通过多岗位轮换培养员工更全面的技能。
（11）象征性的平等主义，在形式上取消企业内的等级差别，塑造无论职务高低一律平等的形象，每人都在为共同的目标而工作。
（12）工资浓缩，即缩小员工间工资差距，特别是对某些需要大家合作努力的工作，有助于减少无谓的人际竞争，促进生产率的提高。
（13）内部晋升，提供给员工们“好好干”的诱因，并能给员工一种公平和正义的感觉。
（14）长期观点，通过员工的长期聘用获得更为持久的保持企业竞争力。
（15）恰当的绩效评估方式，及时反馈评估结果，可有效引导员工及组织下一步的努力方向。
（16）贯穿性的哲学，让企业的管理理念深入至全体员工的脑海里，以此而把每个个体的实践连成一个凝聚性的整体。
这16种人力资源管理与开发实践的具体环节构成一个完整的过程。
二、人力资源管理对企业效益的作用机制
一般而言，按照时间顺序人力资源管理系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。人力资源管理对企业效益的作用机制可用图4-2表示①。
 
人力资源管理实践     以员工为中心的结果   以组织为中心的结果    
招聘前

工作分析、设计
人力资源规划
 
招聘
挑选
 
能力
动机
满意度
忠诚与献身精神
 
吸引力、留用、依法办事、组织效率与效益、其它目标
 
经济状况
市场竞争结构
工会
劳动力市场
法令法顾
 
 

 
招聘挑选实践
 
 
招聘挑选后

培训/开发、激励、领导、沟通、绩效评估、报酬、劳动关系、企业文化
 
 

 
 
 
受外部因素
影响的实践
 
 
 
 
 
图4-2 人力资源管理对企业效益的作用机制
本图根据劳伦斯 S. 克雷曼（Lawrence S. Kleiman）所著的《人力资源管理——获取竞争优势的工具》第13页上的图，作了一些改动。
从图4-2可看出，招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程，主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现（如图中虚线所示）。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中，招聘前的工作是一项基础性的活动，其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看，工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点，也是其它人力资源管理与开发活动基础。在这个过程环节，首先是结合已经确定了的组织战略与目标，对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。主要内容包括：工作设置的主要目的，主要职责、任务、权力，职务的隶属关系，工作条件，所需要知识和技能等。最后形成两份文件，一是工作描述，用来表达工作内容、任务、职责、环境等；另一份是任职者说明，即工作规范，用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见，工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。
事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织绩效和企业效益的提高，其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工作岗位，每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标，否则组织目标的实现就无法得到保障。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作，该项工作结果的功能作用直接体现为：有利于人员的甄选；人力资源规划的科学化；是招聘（解聘）、选拔、考核及培训工作的依据；有利于实现合理公平的报酬和有效的绩效评估；有利于劳动保护工作的开展。
“凡事预则立，不预则废”。正象企业生产中对所要消耗的原料和物质资源应作出计划一样，作为现代经济中上升为第一位资源的人力资源的使用，也越来越需要作详细周密的规划。由于人力资源的供给及可获得性有较强的“刚性”，招募企业所需要的合适员工不是件易事，人才总是稀缺资源，对实现企业目标所需要的人力资源预测和人力资源进出途径预先的系统安排，更应引起高层管理者的关注，要作为整个企业管理中的一项重要工作亲自过问。人力资源规划还要充分考虑到企业内外环境的变化和企业员工队伍的变动，在当今市场需求瞬息万变、市场竞争愈加激烈、经济全球一体化大势中，任何一个有竞争力的企业都处在流动中，准确的人力资源需求预测、科学的人力资源规划、完备的配套政策措施，事关企业生死存亡。
企业的任务最终都要落实到人，能否选聘到合适的人填充岗位空缺，需要在招聘、挑选实践中解决。按照人力资源管理流程，招聘环节是根据人力资源规划和企业的需要进行，寻找或吸引求职者来填补空岗。有效的招聘方法使企业获得最为宝贵的资源，帮助企业利用有限的人力资源成功地进行竞争，最大限度地获得效益。为此，员工招聘要达到五个目标：获得成本效率，吸引高度合格的候选人，帮助企业确保那些被招聘的个人留在企业，帮助企业努力遵守非歧视法律，帮助企业创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。
    以招聘、挑选为转折，员工进入企业后，首先接受的是培训与开发，以适应岗位需要及组织文化，培养相应的技能和接受企业的价值观。这既是对新的员工必须进行的，也是现代企业人力资源管理中的一项经常性工作。培训着眼于当前的工作需要，而开发则是对未来工作的准备。新员工培训包括的具体内容有：企业的标准、行为规范、期望、价值观、传统与政策、岗位技能。员工技能的增加，对生产率、产品及服务质量和企业效益的提高有着直接的、显著的影响。
正如培训与开发，人力资源管理的激励、领导、沟通、绩效评估、工资与报酬、劳动关系、企业文化等环节，对企业效益的提高与企业竞争力改善，不仅具有直接影响和作用，而且它们同时在个体与组织两个层面上发挥着作用。因此，我们探讨问题的角度应在这两个层面上展开。在各环节依次运行，又形成多层次的循环圈，如绩效评估结果的反馈，对前面所有环节，工作分析与设计、人力资源规划、培训与开发、激励、沟通、工资与报酬、劳资关系、企业文化等都有可能产生影响，据此而作调整和完善。
三 微观与宏观两个层面上的人力资源管理
人力资源管理实践结果体现在个体与组织两个层面上，在这两个层面上作用机制是不同的。在个体层面的人力资源管理追求的直接效果是：能力、动机、满意度、忠诚与献身精神。组织层面的人力资源管理追求的直接效果是：吸引力、留用、依法行事、组织效率与效益、企业竞争力的改善。
现代人力资源管理是从传统的人事管理发展演化而来的。传统人事管理关注焦点在“事”，而不是“人”，表现在生产管理中，以人的时间——动作研究为核心，使人适应机器或生产线要求，最大限度地提高生产率；员工被视为机器的附属物，从属于机器的运转或生产线的运行。人事管理活动是“见事”“不见人”，人被雷同于机器或机器中、生产线上的某一部件。
行为科学理论的兴起促进了人事管理将注意力从“事”转到“人”，并日益成为现代的人力资源管理。这种转折从根本上来讲是由于现代市场竞争环境和企业生存的制度环境所决定的。二次大战后，尤其是二十世纪七十年代以来，市场的供求关系发生变化，在各经济发达国家生产能力过剩问题日益突出，市场竞争日趋激烈，营销成为企业生存与发展的关键。营销成功的基础是企业产品与服务的质量、品种及价格。因而企业对外必须追求顾客满意，产品与服务时刻跟踪顾客需求的变化，“顾客为上帝”理念渗透于企业管理哲学中，当然也贯彻于企业人力资源管理与开发中。要生产与提供出符合顾客要求的产品和服务，企业对内必须要追求员工的满意，质量要求越高，对员工的素质要求越高。员工的工作态度，表现为对工作的责任心。特别是与顾客直接打交道的服务行业和工种，服务质量的一个重要体现是员工服务于顾客时的态度，员工对企业的满意度时常能在工作中流露出，而这对企业的形象影响极大。产品与服务质量不仅取决于员工的能力，还强烈受员工对企业满意度的影响。因而，人以及人的需求，特别是人的心理需求逐渐成为管理关注点。工作效率和企业效益与员工的满意度有密切的内在关联。这些都对人力资源管理提出严峻的挑战，比如如何在提高员工工作能力的同时，培养员工对企业的认同、归属感，提高员工对企业的满意度，培养员工对企业的忠诚，树立起员工对企业的献身精神。
    个人层面上的企业人力资源管理，就是要围绕上述目标的实现而进行。
外在的竞争环境和制度环境的变动，必然地要对企业组织结构产生影响。除此之外，企业自身的发展，特别是规模扩张也对企业的人力资源管理产生强烈的影响。一般而言，企业从小到大的成长过程中，组织结构从直线职能型向事业部制方向演变。相应组织层面上的人力资源管理活动的内容与形式都要发生变化，具体为工作再分析、工作再设计、业务流程重组、组织结构再造，从高度集权到权力分散以及资本结构关系的不断调整。适应市场竞争需要，企业发展战略也必须不断调整。企业发展战略与战略人力资源管理关系愈加密切，相互影响制约，人力资源管理各环节作用过程在工作量增加的同时，工作的复杂性和难度也将增加。再加上要注重员工心理需求，在组织层面上做好人力资源管理愈加复杂与困难。换言之，有效的人力资源管理与开发对组织效率和企业效益的影响越来越大。
    在个体层面上的人力资源管理所追求的效果最终体现在组织所追求的目标，如吸引力、依法办事、组织效率和企业效益，也有的学者归结为企业竞争力的提高。
但是在实践中，个体层面与组织层面上的人力资源管理目标，既有一致的地方，也有矛盾冲突之处，两者的协调并不简单。无论是在个体层面上还是在组织层面上，人力资源管理追求的目标是最终提高企业效益和企业竞争力。
 
第二节 人力资源管理与企业效益
    一 个体目标与组织目标的协调
    从注重满足员工物质利益追求，转向更注重满足员工心理需求，再到提出如何改进员工的工作生活质量，表明了人力资源管理在历经了不同的历史阶段后，开始步入以员工为中心的人力资源管理。但是，人力资源管理理念及管理模式的演进，虽然从以“事”为核心转向以“人”为核心，从根本上来讲最终都是为了实现组织目标。所以，为达到这个根本目的，关键在于能够把个体的目标追求与组织目标的实现协调一致。
在企业管理的现实中，这两者的协调一致并非易事，人们采取的举措总是具有两面性，因而两个层面的目标冲突难以回避。企业管理者通常倾向从“事”的角度实践人力资源管理过程，传统的人事管理转向现代人力资源管理过程中，这一点表现尤为突出。
基于分工协作理论，从企业生产率和经济效益的角度来看，工作设计得分工越细、越单一化、标准化、专业化，越有利于员工迅速掌握岗位技能，是一个极为有效的管理手段。设计科学的分工与协作除了可直接提高生产效率外，还可以大量节省开发与培训费用，并且在劳动力市场上占据主动地位；但是过细的分工可带来岗位技能要求的降低，易于招聘，因为廉价劳动力在各国劳动力市场上都是过剩的，在日常企业管理中对一般低技能员工的管理也易于操作，他们的“谈判”地位低，他们辞职所引发的替代成本也低。
但是，过细的分工所带来“非人性”化的弊端也是非常突出的，部分抵消了分工所带的效率和效益。①市场竞争的加剧对企业产品和服务质量的要求提高，反过来质量对企业的形象和市场竞争力的影响也越来越大，质量与员工的素质、工作责任心密切相关，廉价劳动力也意味着低素质；②技术的进步和生产自动化水平的提高，客观上造成员工的行动对生产的影响增大，某一员工的操作失误，对生产、产品质量、企业效益乃至企业竞争力所造成的不良后果可能非常严重，这也要求员工在工作中有很强的责任心；③过细的分工导致工作内容过分简单，长期重复几个动作，非常单调，无剌激，没有挑战性，很容易使员工产生厌恶感，在这种心态中容易注意力分散，工作热情下降，尤其是对素质较高、对自己职业生涯发展期望值较高的员工，更难以忍受；④员工的“谈判”地位低，市场价值低，如果没有其它配套措施，员工就无安全感，没有对企业的忠诚感，对立情绪和对抗关系易于产生；⑤过于专业化分工降低了工作的“激励因素”；⑥分工过细会极大增加各工序、各工种之间的协调工作量和难度，团队精神难以形成，产生的磨擦增多，从而增加相应的成本；⑦为了有效地实施管理，过细的专业化分工在现实运作中主要靠两条：物质剌激和严密的监控体系。主要是增加现场监管人员，那么，对中层管理人员的依赖性大，相应增加了管理成本。
由此可见，即使是实行“专业化分工”管理的企业，组织目标与员工目标也会产生矛盾冲突，因而，无论是以员工为中心人力资源管理还是组织层面上的人力资源管理，为达到增加企业效益和竞争力的目的，首先要充分注意到两者的冲突。总之，任何一种人力资源管理模式的运用都要注意把握好“度”，适用才能达到管理目标。
现代企业人员结构中，白领工人、知识型工作者的比例在经济发达国家里已占据多数，是企业生产率和利润的主要来源。在他们的工作中，效率和效益的关键在工作态度、工作设计以及工作和团队设计。无疑，这极大增加了个体层面上的人力资源管理难度。
二 个体层面上的人力资源管理与企业效益的实现
    人力资源管理与开发的各个环节对企业效益的增加有着不同功能作用，随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。
（1）在招聘前的人力资源管理。主要工作是工作分析、工作设计和人力资源规划。一般认为，这几项工作是间接地发挥提高企业效益的作用。但在现代人力资源管理中，不完全如此，有些工作环节事实上对企业效益起到直接的作用。
工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作质量的高低，对各环节的人力资源管理实践均有直接的、重要的影响。从增强企业竞争力和企业效益角度，在工作分析与设计中时特别要注意的几点是：①“技术”倾向与“人性”倾向的平衡。尤其在高新技术产业中，企业人员整体素质较高，从事技术创新的员工有的还带有受行业技术性质影响的个性（如计算机软件开发人员），在工作分析与设计及人力资源管理各环节都应有与之相适应的特殊性，把握其心理需求，以此作为工作分析与设计的出发点。②工作关系设定有利于员工间的分工协作，减少工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明，无论是产品质量、生产效率和效益，还是对市场能作出快速反应，工作关系必须是“团队”，在工作分析与设计中，应该对此高度重视。③在工作分析中对工作任务中的“双因素”进行分析，且有意识贯彻到工作分析与设计中。④工作分析与工作设计要利于培养员工能力、动机、满意度、忠诚与献身精神，将此作为直接的目的追求，并融于组织目标的实现中。
虽然人力资源规划非常重要，但在现实中，不少企业对此重视仍然不够。这个缺憾在现代人才流动频繁、人才争夺愈演愈烈的情况下，对企业效益和竞争力的影响越来越大，特别是当一个重要岗位突然出现空缺，并且内部没有合适人必须从外部招聘时，有可能给工作带来极大影响，而这种事情的发生愈加频繁。在人力资源规划中，培养员工个体对企业满意度、忠诚感和献身精神影响最大的问题，是如何处理内部晋升与外部招聘的关系。如果企业承诺对自己的员工负有一定义务，设计一套能使员工满意的职业发展生涯，利于培养员工对企业的归属感、满意度和产生献身精神。
人力资源规划作用于企业效益和企业竞争力的主要途径是：通过规划内部晋升，使员工看到发展前途和希望，对员工产生激励作用，提高他们的士气和工作绩效。建立健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围，对员工的鼓励作用是非常显著的，正确引导可为企业效益的提高起到直接的推动作用。但运用不当也有弊端，如“近亲繁殖”问题，资历、能力和贡献相近的人之间平衡的问题，是否能正确反映候选人的业绩问题，与外部招聘相比是否是最佳人选问题等，处理不当都有可能挫伤员工的积极性。
    （2）招聘中的人力资源管理。招聘、挑选实践对企业效益和竞争力的影响是多方面的，正因为其影响力越来越大，现在许多企业在招聘、挑选人员时都非常谨慎，特别是管理岗位、领导职位的人员挑选，更是慎之又慎。现实中这方面的经验教训很多，有时选好一个人就能救活一个企业；用错一个人，能使一家优秀企业一夜之间倒闭关门。
现代人力资源管理认为，对企业认同感、忠诚感和献身精神的培养，是从招聘开始之前的，而不是此之后。人力资源规划就要体现这个战略意图。招聘选拔过程对应聘者能否认同企业价值观和目标追求有直接的影响，因而招聘前所制定的招聘、选拔计划，至关重要，因为它直接告诉应聘者“我们是个什么样的公司？”，公司的形象关系到能否招到高素质员工。在这个过程中，既要向应聘者展现自己，更是寻找“志同道合”者，是一个双向选择过程。
招聘、挑选环节对企业效益和竞争力的作用过程体现在整个招聘、挑选的全过程，可分为招聘宣传、公告，应聘者资料收集整理，应聘者技术技能评价，应聘者人际技能评估，在职观察（全面综合考察评价），最后才能确定。能否接受企业文化与价值观，能否在团队中工作，是否认同企业目标是其中关键性录取条件。招聘、挑选对企业效益和竞争力的影响首先表现在招聘、挑选过程各个环节本身的成本，特别是招聘高层次人才，一般都要付出相当成本。如果所招聘人员不当，就要付出替代成本。虽然这些成本的节省所带来的效益有时在财务账表上未能明确表达出，但实际上企业确实为之得到或付出。其次，针对特定岗位招聘、挑选到合适人才，对企业而言确实是财富的增加，目前我们经常谈论人才资源是最为宝贵的资源，在认识上逐渐趋于一致，认为人力是企业效益和竞争力的主要源泉，但许多企业人力资源会计统计核算不健全，未能反映出这个认识，整个来讲人力资源价值核算与认可在我国远未规范化及实现，所以招聘、挑选环节对企业效益的增减易被忽视。再次，通过有效招聘、挑选，找到合适人选，能够降低乃至完全节省培训费用，迅速为企业创造效益；当然，如果招聘、挑选不当，解聘、再重新招聘、挑选人员，所要付出的替代成本也是较高的，一般替代成本是所聘岗位半年至一年左右的薪酬，而对重要岗位，其对工作的实际影响所造成的效益损失要更多。
（3）招聘后的人力资源管理。工作主要有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系、企业文化建设等。各个环节在个体层面以不同的方式对企业效益和竞争力产生大小不同的影响。
新员工进入企业，或招聘（包括内部招聘）至新的岗位，通常都要进行岗前培训，这个环节所要达到的直接目的是为了让员工尽快适应岗位技能要求，但现在的趋势是，越来越重视在岗前培训阶段进行企业价值观和目标追求认同教育，甚至于作为培训的主要内容，即培养员工的归属感、忠诚感和献身精神。在这个过程中许多企业都有自己的方式方法。日本企业对团队精神培养特别重视，培养新员工“以企业为家”的意识。
培训与开发已成为企业人力资源管理中一项日常性工作。国际上大型跨国公司一般都订有非常规范化制度措施，无论是管理层还是一线工人，全员参与培训和开发。在培训活动中，对所有员工均要进行持续不断的对企业价值观与目标认同教育和人际关系、沟通技巧的训练等。在对员工的培训与开发中所要达到的目标，与提高企业效益和竞争力有着密切的关系，甚至决定企业的目标能否实现。
在生产管理中，培养员工的满意度和忠诚感的一项有效举措是实行一定程度的权力分散，即向下授权，从而使员工产生“自尊”和“自我实现”，得到一定程度的满足感。在“授权”下自主地出色完成工作，“成就感”油然而生，由此能产生忠诚与献身精神。授权，给予员工部分参与决策权，当然也意味着被授权员工拥有更大的责任和要承担更多的义务，员工潜能更有效得到发挥，工作也更富有挑战性。这样，工作本身就富有激励性。许多公司的成功经验表明，“授权”和“工作丰富化”是提高员工满意度和忠诚感的极其有效的手段，可明显调动员工的积极性和创造性，从而有利于企业效益和企业竞争力的提高。
企业激励的方式多种多样，晋升是其中非常重要的一种。当然，把晋升作用作为激励手段并能取得预期效果也是一个复杂过程，运用不当其负面效应也是很大的。与员工职业生涯发展设计结合，并帮助员工实现基于其内在心理需求的“发展”，对于培养员工对企业满意感、归属感和忠诚与献身精神，从而提高企业效益与竞争力，这是有效人力资源管理过程中的重要一环。马斯洛需求层次理论指出，每个人都有着渐次追求高层次需求满足的内在冲动。显然，帮助员工实现其心目中的希望，员工的满意度、成就感、忠诚精神乃至献身精神都会在此过程中得以提升。反之，这个环节薄弱或不当，对员工积极性的挫伤，尤其是对优秀员工的打击也是非常大的，严重的会导致优秀员工离职，给企业效益和竞争力带来负面影响。
晋升过程涉及人力资源管理工作的方方面面。首先要确定晋升标准，确定是以能力、业绩为主，还是以资历为主，或者这两者某种方式比例的综合；其次要涉及到评价标准一致性与科学性，要有公正、公平的评价程序和规划的操作过程；再次，与之相匹配的人力资源规划、人员培训规划、薪酬计划等。晋升的激励效应正负和大小，有赖于人力资源管理各个环节的匹配。重要岗位、高层管理岗位的人员聘用，操作过程通常更为复杂，对企业效益和竞争力的影响更大。
薪酬是最基本的激励手段。现在对薪酬内涵的理解与运用更为广泛，对员工来讲，报酬方案还反映企业对他们的态度和认识，比如，是否信任他们，是否重视他们，是否把他们视为伙伴关系。当然，报酬方案的合理设计，也能够达到多方面激励员工的作用，除了通常所理解的物质激励作用外，对于提高员工满意度、培养员工的归属感和忠诚感都能起到积极的激励作用，如其中的绩效工资、福利方案、股权与期权设计等，都可作为人力资源管理在个体层面的强有力作用手段，在实现个体层面直接目标追求中提高企业效益与竞争力。
有效激励的薪酬制度中，传统的有计件工资制。但大生产专业化分工下，有时很难界定利润增加到底谁的贡献大？大多少？为绩效工资水平的确定增加了困难，另外为顺应和鼓励团队工作的形成与强化，现在经常采用员工集体激励，据此而制定利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划是用盈利状况的增加量作为对部门、班组、团队或整个企业业绩衡量的依据，超过目标利润部分在集体中全体员工间进行分配。这种绩效工资制度会增加员工对企业目标和企业的认同感，使员工更加关心企业的经营和发展，勤奋努力，节省成本，从而增加企业利润，提高生产率。增益分享计划指的是将一个部门、班组、团队或整个企业在本期各类成本的节约与前一期相比较，然后按事先确定的比例就节约的额度在他们之间进行分配。这种分配模式的初衷是将个体目标与组织目标整合，使两者协调一致，突出显示出组织绩效的改进与员工个体和团队共同努力的关系。员工集体激励方式在特别需要合作的工作中功效十分显著。当然，这种激励方式也有可能产生“平均主义”所带来的弊端，有可能优秀员工的积极性受到一定的挫伤。
为了能够通过报酬方式达到培养员工的忠诚感和献身精神，更多的企业探讨各种新的报酬计划，对不同层次、不同岗位的人员，采取不同的方式，紧扣员工内在心理需求，着眼于企业的长久竞争力和获利能力，越来越倾向于以未来预期收益激励员工努力工作，并使高层管理者和骨干技术人员愿长期在本企业工作。
绩效评估既是人力资源管理中一项基础性工作，也是直接作用于员工个体从而达到提高组织效率的重要手段。在实践中，绩效评估也被认为是一项极其复杂、难度颇大的工作，其正负效应的两面性极强，严格来讲运用绩效评估而达到对员工的激励目的是一门艺术，运用得当不仅要考虑到“事”，即有利于组织绩效的提高。企业效益的增加，它还取决于评估标准以及与之相匹配的奖惩方法，充分考虑到员工的需求。事实上员工的需求所决定的效用观是因人而异的，因而力图满足个人效用最大化总是件非常令人头痛的事。
在作用于企业效益与竞争力的人力资源管理中，还有许多环节发挥着各种功能作用，如领导、沟通、劳动关系、企业文化建设等。
三 组织层面上人力资源管理与企业效益的实现
在组织层面上的人力资源管理作用于企业效益和企业竞争力最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现组织战略中的地位与作用；二是组织变革、组织绩效与人力资源管理的相互作用关系。
过去，人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的一个重要因素，这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力，仅被当作产生或选择战略目标手段而不是一个组成部分；当由人力资源决定战略目标方向时，单方面地从人力资源问题推出战略方案，而不是考虑两者相互的作用影响。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升竞争力贡献。这种思路基于一个假定，人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源。这种模式也集中反映了在过去人力资源不被认为是一种重要的组织要素的观点。另外，很多传统的模式过于依赖于组织产品的生命周期，把它看成是促成变化的唯一而不可缺少的因素，这意味着公司仅受制于外部的因素，导致组织过分低估了他们做出选择和影响的潜力。因为，尽管产品生命周期是组织环境的一部分，组织所处的阶段还是由战略选择决定的，而不是相反。
进一步的研究可发现，旧的观点是建立在三个共同的假设前提：1）战略方向已经决定；2）战略的实施只与达到战略目标的手段有关，对战略的形成并无影响；3）员工的技能、规划、职业生涯计划、员工维持、培训等问题的选定是不变的。现代人力资源管理及战略理论的发展已显示，这三个假定存有严重缺憾。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能结构分布和外部人力资源状况，从根本上决定与制约了组织发展的目标方向和水平。
战略人力资源的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理问世基于这个观点：组织的竞争优势可通过高质量的劳动力获取，这是组织最为宝贵的资源。这种观点已被人们所普遍接受和认同，并在多方面影响现代管理理论与实践的发展。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略性目标联系起来以改进组织的绩效，发展组织文化。将人力资源的职能接纳为战略伙伴，在组织的战略形成、战略执行之中起着重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用,参见图4-3①。

经济条件
 
行业结构
 
竞争特色
 
劳动力市场
 
技能和价值观
 
竞争战略