>> 主管人员如何进行预算管理（3）
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*资料简介：主管人員如何進行預算管理(3)
最後談預算評估方法，此乃非常重要的動作，此部份可能會牽涉到預算的調整。
<學員問題1>費用項分固定費用與變動費用，當營業額發生變化時，固定費用不會變動，但變動費用可能會變動。當初變動費用預算依所設定年度目標的預估營業額來抓，但執行後，營業額與設定有出入，變動費用亦與設定有出入時，應如何處理？
業務單位編製其營業目標時，應要考慮基本營業目標SR1為多少，再加上哪些SP活動後，會產生多少的SR2，則構成了我們未來一年的營業目標SR= SR1+ SR2。
在SR1時，我們沒有採用任何的SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為VE1。在SR2時，我們採用了SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為VE2。無論是VE1或VE2，我們編制預算時皆應要預先考慮，把它們當成固定費用來運用。就是說當編預算時，就已經把變動費用的確切值考慮進去了，一般可以SR2的多少%來表示。年度計劃執行時，業務單位為達成有效的SR2，會盡力使SP成為有效的運作，以促成SR的實現。而SR的實現則為SP活動所產生的效益。
各位是否對每次的促銷活動，進行效益評估？筆者對筆者的團隊都會如此做。筆者對SP活動的評估的項目如下：
SR2結果/預期
比較之差距。
SP費用實際/預算
SP實際費用與預算費用之差距。
SR2/ SP費用
意思是說每花1塊錢促銷費用，產生多少回收？
來客數的增加
此方面的統計，有些行業需要，有些行業不需要。
筆者過去經營資訊產業，針對每次的參展，筆者都會訂下述的目標與規定：
1.要產生多少SR？
2.要產生多少來客數？
因此我們會讓那個參展很活潑。基本上該吸引多少人來，然後收集他們的名片、與訪談紀錄，回來要檢查的。
筆者入主一個企業，第一次參展，筆者一定親身帶隊，教他們怎麼參展？第二次以後參展，筆者會親自將人員送往機場，入關分手前筆者會再加以詢問：「知道這一趟去，要做多少錢回來？」回答：「60萬美金。」筆者再問：「若沒做到怎麼辦？」回答：「不能回來，流浪街頭。」有人說：「陳先生！你這樣會給太大的壓力！」但筆者覺得要有目標意識，有目標要爭取多少交易客數、吸引多少來客，則工作做法與爭取不同，則工作態度與工作技巧就會不同。
筆者比較不擔心變動費用，因筆者已把它當做固定費用。以預算來看，總目標就有行銷總費用是多少錢，其中就已有變動費用。至於後勤單位(即行政單位)變動費用的編製做法，也是相同的，可根據它在未來這個年度內，因為要做哪些事情，須多少預算。
<學員問題2>行政部門的費用，若受業務單位的營業額高高低低的影響，每個月與預算有很大的落差，此狀況該部門本身又不能控制，請問該如何處理？
通常後勤單位受營業額高低影響費用的金額應不大。
筆者通常會針對物流業，把物流運送的費用依據營業額推算多少%，算出運送費用。所以筆者對配送單位的預算控制要求，只要金額換算的百分比正確即可。另配送單位應可自行計算出未來期間的營業額及配送的量，可加以自行機動調整相關費用的支出。而且通常每個禮拜都有產銷協調會，生產單位有義務告知配送單位，未來期間的配送量，而配送單位也可據以調整配送的安排，例如：可以讓出車的次數減少，或讓車跑得點多一些，來調整費用。亦可調整本身的出車數、或外包方面的出車數，若公司整體政策包括外包。
筆者一向會責成業務團隊，營業額不能有太大的變化，否則公司的開銷會受到影響很多。配送費用會根據營業額多少%，當營業額上升時，此時配送單位的經營者須在此方面花心思，採取怎麼樣的管理規劃來安排這個問題。由此延伸，我們要考慮剛才所談效益評估，即相關金額變化與相對performance產生方面的評估，管理者的performance會在這個地方被評估。由於預算效益評估是非常重要的重點，而究竟要對哪些部門做哪些效益評估？現說明於下：
業務單位
被評估業務活動與實際執行情況。
行銷或叫企劃單位
被評估SP效益。
人力資源單位
被評估本公司的人力效益。
被評估訓練效益
指今年投入多少金額訓練費用，促成我們營業額增加多少。
徵人效益
指徵人費用花多少錢，徵了多少人，相對的針對找到的每個人，花了多少錢。
生產單位的效益評估
被評估本公司的生產人效。
資產效益評估
與總務單位相關；今年度購買進來的資產，與去年比較下產生多少減少。??
現在解釋人力效益：
預估值/目標值
包括 全員人效 = 月SR(平均營業額)/總人數A = Z Z’
業務人效 = 月SR(平均營業額)/業務單位人數B =X X’
生產人效 = 月SR(平均業額)/生產單....
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